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戦略人事を「英雄」にしないためのデザイン

この数年、日本でも戦略的人的資源管理(SHRM:Strategic Human Resource Management)の考え方が広まってきたように感じます。CHRO(最高人事責任者)やHRBP(HRビジネスパートナー)を始めとする「戦略人事」機能を整備し、事業と人材マネジメントの連動性を高めようとする動きが多くの企業で見られるようになりました。

この潮流を踏まえ、本コラムでは戦略人事を導入する際に発生する問題に注目します。そのうえで、戦略人事を導入する際に企業が考慮すべきポイントを提示していきたいと思います。

戦略人事の多様な役割

戦略人事の役割についておさえておきましょう。この概念を提唱したのはミシガン大学ビジネススクール教授であるデイビッド・ウルリッチです。彼はグローバル化やテクノロジーによるビジネスの加速化を受け、それまで主に労務管理の機能を果たしていた人事部門に新たな価値創造が求められる必要性を説きました。企業が競争力を維持・獲得するための主要ファクターとして人事機能を位置づけ、戦略人事(Human Resources Business Partner)として事業に貢献することを提唱しています。

ウルリッチは、戦略人事は「経営者のパートナーとなり、企業戦略・事業戦略を踏まえて人事戦略を構築する」ことを役割として担うと説明しています。ただし、近年の実務界において戦略人事の役割は戦略構築に留まりません。より多様なフィールドに顔を出し、事業最適化のために主体的に働きかけていく存在です。もちろん、組織の「トップ層」と共に人事戦略の構築を進めることもあります。しかし、それ以外にも「ミドル層」では各事業部のマネジメント陣と部署やチームを機能させるために奮闘したり、「ボトム層」では社員間のトラブルの「火消し役」を務めたりすることもあるでしょう。

また、人事部門の採用チームや育成チームと連携を進め、自社の事業にインパクトをもたらす人材(タレント)の獲得や能力開発、配置転換の計画作成に関わったり、総務部門とオフィス改革の構想を練ったりする戦略人事もいます。

事業最適を常に考え、組織のパフォーマンスを高めるために多様な働きかけを行う存在、それが戦略人事と言えるでしょう。

 

戦略人事における「英雄視」の問題

幅広いフィールドで活動する戦略人事が陥りやすい問題の1つに、戦略人事をめぐる「英雄視」の問題があります。戦略人事のパフォーマンス発揮によって、周囲の期待がエスカレーションし、戦略人事への負荷が集中してしまう問題です。

”これで今日は12回目の打ち合わせです。”

以前、打ち合わせをした戦略人事はこのように嘆いていました。毎日、関係各所からの要望に追われ、打ち合わせの度に新たな注文や難題が生まれていく。そのような毎日に疲弊していると彼は言っていました。

多様な領域で仕事を進めていくと、戦略人事は現場の利害関係に巻き込まれていきます。四方八方から助けを求められ「救世主」としての活躍を期待されるようになってくるのです。さらに、期待に応えようと奮闘し、パフォーマンスを出すほどに、周囲が過度な期待を持ち始めます。問題が深刻であるほど、解決に導いた人物は「英雄」としてリスペクトされるようになっていきます。

この「英雄視」の厄介なところは「成果の素晴らしさ」と「功労者である戦略人事の能力」ばかりに注目が集まってしまうところです。周囲の人々は、その成果がいかに素晴らしいものかを語り合い、戦略人事を称賛するでしょう。一方で、尽力のプロセス(その成果を生み出すために、どれくらいの体力的・心理的な負荷がかかったのか?)には、大して関心が注がれないかもしれません。テレワークを導入している職場では、このようなプロセスへの関心はいっそう弱くなります。奮闘しているプロセスは視覚的に捉えられないため「英雄」への妄信はより強くなりがちです。戦略人事の疲弊や苦労などを横目に、周囲は「英雄」を称賛し、期待を寄せるようになっていくのです。

”〇〇なら何とかしてくれるだろう”
”〇〇だから、きっと最適な案を持ってきてくれるだろう”
”まずは、〇〇に相談した方がいい”

その帰結として、戦略人事が体調を崩すなど、バーンアウト(燃え尽き症候群)のリスクを抱えてしまうことがあります。明らかに過度な要望であることは、本人も自覚しているのですが、「周囲の期待に応えたい」「自分しかできない」という使命感から、その期待に見合うパフォーマンスを発揮しようと尽力してしまうのです。

戦略人事が「英雄」として存在感を高めていく過程は、周囲の人や組織にもネガティブな影響を生み出します。現場での学習機会の減少や、主体的な思考の低下といった問題です。「解(Answer)」を提示できる人間がすぐ傍にいれば、メンバーは自ら問題を解こうとするスタンスを失っていきます。優秀な戦略人事の登場は、周囲のフォロワーシップを強化してしまい、主体的な学習姿勢を妨げてしまうのです。現在のビジネス環境では、人事機能と現場業務のつながりを強化していくことが求められています。現場が採用や育成など、人事機能に対する学習をしなければ、組織はゆっくりと脆弱化していくでしょう。

このような戦略人事をめぐる問題点は、近年とくに懸念されるようになってきています。戦略人事の役割があまりに拡張的・状況依存的であるために、組織機能として現実的ではないのではないか?という指摘も見られるようになりました。戦略人事はその必要性が提唱されてから、まだ歴史の浅い役割です。果たして、ウルリッチの提唱した概念は、職務機能として実装可能なのか?持続的に機能するものなのか?私たちがいるステージは、まだ戦略人事を吟味し、試行錯誤を重ねる段階なのかもしれません。

戦略人事を機能させるためのポイント

では戦略人事を導入し、そのポテンシャルを充分に引き出すことに成功している企業はどのような配慮をしているのでしょうか。最後に、戦略人事を現実的に機能させるためのポイントを提示していきましょう。彼らの取り組みを観察すると、次のような特徴があることに気づきます。

役割の再構築

たとえば、戦略人事のミッションやポリシーを設定すること、役割範囲を限定すること。あるいは、タスクの優先順位を判断する仕組みの構築などを進めています。自社の事業内容や、組織的に抱えている問題、他の人事部門の役割などを踏まえて「戦略人事にどのように動いてもらうとビジネスにとって有効か?」という視点で戦略が練られています。

戦略人事の組織化

期待のエスカレーションが生まれやすい状況は、戦略人事がソロで活動するケースです。個人としての露出が増えるほど、属人化された人間関係や、雑多なタスク依頼が増えていきます。そのため、チームとして動く前提で編成を組むことが大切です。チーム内で互いのタスクやリソースを共有し、補完し合うことで、機能の持続性を担保しています。

”エアーカバー”の設置

エアーカバーとは、上層部による「保護・ケア」を意味します。戦略人事の動きを理解し、支援し、適切にメンテナンスするリーダーの存在が大切です。権限を持ったリーダーがいれば、消耗している戦略人事を保護することや、多様なタスクの「交通整理」ができます。戦略人事の動きに目を配り、マネジメントする存在が求められます。

これらの取り組みから推察されるのは、経営層の明確な意図です。戦略人事をどの領域に配置し、いかに活用し、どうやってフォローするのか。そこに具体的・現実的なイメージを持って導入していくことが大切だと言えるのかもしれません。自社のビジネスの特性を踏まえて、強化すべき人事機能を見極めること。そのうえで戦略人事にミッションを与えて現場に送り出していくことです。

近年、多くのメディアで戦略人事の必要性が説かれています。ただし、その流行を追いかける姿勢で戦略人事を導入しても、かえって組織は混乱し、組織環境は悪化してしまうかもしれません。一般的に言及される効果やメリットにとらわれることなく、自社にフィットするよう機能を設計すること。そして、一人の人間として適切にマネジメントする体制を敷くこと。戦略人事を「英雄」にしないためには、こういった現実的な思考こそが求められるのでしょう。


<参考文献>
小出琢磨, 城戸康彰, 石山恒貴, & 須東朋広. (2009). 人事部門の進化~ 価値の送り手としての人事部門への転換~. 産業能率大学紀要, 29(2), 35-52.

Ulrich, D. (1996). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business Press.

Meindl, J. R., Ehrlich, S. B., & Dukerich, J. M. (1985). The romance of leadership. Administrative science quarterly, 78-102.

McKinsey & Company. (2018) The critical importance of the HR business partner.  McKinsey Organization Blog

著者紹介
神谷俊(かみや・しゅん)
株式会社エスノグラファー 代表取締役
バーチャルワークプレイスラボ 代表

企業や地域をフィールドに活動。定量調査では見出されない人間社会の様相を紐解き、多数の組織開発・製品開発プロジェクトに貢献してきた。20年4月よりリモート環境下の「職場」を研究するバーチャルワークプレイスラボを設立。大手企業からベンチャー企業まで、数多くの企業のテレワーク移行支援を手掛け、継続的にオンライン環境における組織マネジメントの知見を蓄積している。また、面白法人カヤックやGROOVE Xなど、組織開発において革新的な試みを進める企業の「社外人事(外部アドバイザー)」に就くなど、活動は多岐にわたる。21年7月に『遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み』(日経新聞出版)を刊行。

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