評価も給与も十分なはずなのに、従業員が不満を抱くメカニズム：相対的剝奪感

人事担当者や管理職は、従業員の待遇を良くしたり、評価の仕組みを整えたりするために努めています。しかし、給与を世間の平均より高くして働きやすい環境を作っても、従業員の不満はなかなかなくなりません。

誰から見ても良い条件のはずなのに、特定の従業員が強い不満を持ち、突然会社を辞めてしまうこともあります。なぜこのようなことが起きるのでしょうか。これを理解するために「相対的剥奪感」という考え方が役に立ちます。

相対的剥奪感とは、もらっている給与が実際に少ないことから生まれる感情ではありません。同じような経歴の同僚や過去の自分、あるいは「こうあるべきだ」という理想の自分と、今の自分を比べた結果として生まれる感情です。人と比べて「自分は不当に不利な扱いを受けている」と感じたときに湧き上がる、怒りや不満のことを指します。

従業員は自分の能力や経験を職場で生かし、それに見合った評価や報酬をもらいたいと期待しています。会社側も従業員の能力を最大限に引き出し、成果につなげたいと考えています。両者の目的が一致すれば問題は起きません。けれども現実には、従業員が期待する役割と、会社が用意できる役職や給与の間にズレが生じます。

ズレが生じたとき、従業員は単に「今の待遇は低い」と思うのではありません。「本来ならもっと高く評価されて当然なのに、不当な理由でその機会や報酬を奪われている」と解釈します。この頭の中の作用が、相対的剥奪感の中心です。

相対的剥奪感は、心の中の不満だけでは終わりません。働く意欲を下げる直接の原因になります。さらに、同僚に協力しなかったり、会社の規則を破ったりといった問題行動に発展する危険性があります。人事担当者や管理職としては、従業員が誰と自分を比べて不満を作っているのかという過程に、積極的に関わる必要があるでしょう。

本稿では、職場で相対的剥奪感がどう作られ、心理や行動にどう影響するのかを見ていきます。最後に、不満を減らして安定した組織を作るための対応策を考えます。

能力と任されている仕事の内容が合っていないことの悪影響

自分の能力を持て余すことがマイナス行動を生む

職場で問題になるのは、従業員の能力不足だけではありません。従業員が持つ知識や技術が、担当する仕事のレベルを上回っている状態も、会社に悪影響をもたらします。

ベルギーで、情報技術や教育、行政、商業サービスといった幅広い業界の従業員181名を対象に調査が行われました[1]。この調査では、「自分の能力が今の仕事のレベルを上回っている」と感じている状況が、会社へのマイナス行動にどう結びつくかが分析されています。

調査の結果、自分の能力と仕事のレベルが合っていないと感じる従業員は、「本来もっと高い地位に就くべきなのに不当に遠ざけられている」という不満を持ちやすくなることがわかりました。こうした不満や怒りを抱えた従業員は、不当な状況を放置する会社や、自分より能力が低いと思う同僚に対して、マイナスな行動をとりやすくなります。具体的には、わざと仕事を遅らせたり、職場の人間関係を悪くしたりする行動が確認されました。

この傾向は、上の役職に就きたい、給与を上げたいという向上心が強い従業員ほどはっきりと表れました。向上心が強い人は、理想の地位と今の地位の差を重く受け止めます。そのため、能力を十分に発揮できない環境では「自分が不当に扱われている」という不満を急激に強め、それが会社へのマイナス行動に直結するのです。

スペインで行われた、大学を卒業した新社会人143名を対象とした調査も、能力と仕事内容が合っていない状況の影響の深さを示しています[2]。研究者たちは、大学卒業直前、卒業から9か月後、さらにその4か月後という3つの時点でアンケートを行いました。

その結果、自分の学歴や技術が今の仕事のレベルより高いと感じている従業員は、「本来就くべきだった仕事に就けなかった」という不満を抱いており、それが自分の経歴に対する満足度を下げていました。悪い影響は仕事への不満にとどまりません。日々の生活で感じる喜びなどの肯定的な感情を減らし、人生全体に対する満足度も長期間にわたって下げていました。

また、人生の中で仕事に重きを置く価値観を持つ人ほど、能力を発揮できない現状への怒りや不満が激しくなることも確認されました。反対に、仕事の優先順位があまり高くない人にとっては、能力に合わない簡単な仕事でも、強い精神的な苦痛にはつながらないことがわかりました。

能力を発揮できないことが心に悪影響を与える

アメリカの多国籍企業5社で働き、過去2年半の間に海外勤務を終えて帰国した84名の従業員を対象とした調査も行われています[3]。この調査では、帰国後の自分の待遇に対する期待と、実際に与えられた待遇との間に生じたズレの影響が分析されました。給与が増えたり昇進したりするという期待が外れたことや、海外で身につけた技術が今の仕事で生かされていないと感じることは、経歴に対する満足度を下げていました。

ただし、海外での経験が将来の経歴に高い価値をもたらすと信じている従業員の場合、給与が期待より低かったことへの不満はある程度やわらぐことがわかりました。将来への明るい見通しがあるため、一時的な給与の低さは許容できたと考えられます。

しかし、同じように海外経験の価値を高く信じていても、昇進できなかった場合の不満は和らぎませんでした。価値ある経験を積んだのだから上の役職に上がって当然だという意識があったため、それが叶わなかったときの不満が大きくなったと解釈できます。

会社の業績悪化によって解雇され、再就職を支援する会社を通じて新しい仕事に就いた517名の上級管理職を対象とした調査もあります[4]。この調査では、新しい職場での役職低下、給与の減少、培ってきた技術が十分に生かされていないという3つの基準と、心理的な反応との関係が分析されました。

結果、給与の金額が減ったという事実よりも、新しい職場で自分の能力を存分に発揮できない状況のほうが、働く人の心に悪い影響を与えていることがわかりました。自分の能力が生かせていない状況は、今の仕事に対する不満、新しい会社への所属意識の低下、会社への不信感、再度転職しようとする行動ともっとも強く結びついていました。

企業は優秀な人を辞めさせないために給与の維持に力を入れます。しかし実際には、従業員が自分の技能を最大限に使える環境を用意できるかどうかが、会社に長く定着してくれるかを決める要素になります。

不利益な決定を下す際の手順の透明性と従業員の反応

手順の不透明さが極端な行動と退職を引き起こす

従業員は、結果として支払われる給与や評価の高さだけを見ているわけではありません。それが決まるまでの手順が、公平で透明性のあるものかどうかに対して敏感に反応します。客観的に不利益な決定が下された場面において、決定手順の透明性が従業員の行動にどのような違いをもたらすのかを調べた、製造工場での調査が存在します[5]。

ある製造会社が大きな契約を失い、従業員の解雇を避けるための緊急対応として、二つの工場で一時的に全員の給与を一律で15パーセント減らすという厳しい決定を下しました。研究者たちはこの状況を利用して、給与削減の前、後、削減期間中において、工場内の工具や作業用の消耗品がどれくらいなくなるのかを調べました。

従業員が会社の備品を盗んでいる発生率を調べたということです。これは、不当な扱いに不満を抱いた従業員が、減らされた報酬を埋め合わせようとしたり、会社に報復したりするマイナス行動として備品を盗む割合が増えるのではないか、と推測したためです。

調査は、会社側の対応が異なる三つの工場を比べる形で行われました。一つ目の工場では、経営トップが自ら工場に出向き、給与削減の理由を詳しく説明しました。解雇を避けるためのやむを得ない対応であることを伝え、謝罪しました。すべての質問に答え、給与を減らす期間は10週間だけに限定すると約束しました。

二つ目の工場では、解雇を避けるための対応であることと、それが10週間続く予定であることだけが事務的に伝えられました。詳しい事情の説明や経営トップからの謝罪はありませんでした。三つ目の工場は比較のための基準として選ばれ、給与削減も解雇も行われない通常の状態で作業を続けました。

調査期間中に物がなくなった割合を調べた結果、給与削減が行われた二つの工場では、削減前の期間と比べて物がなくなる割合が上がりました。ここで重要なのは、説明が事務的で不十分であった二つ目の工場において物がなくなる割合が急激に上がり、丁寧な説明を受けた一つ目の工場と比べても高い発生率を示したことです。基準とした三つ目の工場では、期間を通じて物がなくなる割合に変化はありませんでした。

調査前のアンケートで、丁寧な説明を受けた従業員は給与削減の根拠をある程度理解し、受け入れていたことがわかっています。一方で、不十分な説明しか受けなかった従業員は、自分が不当に扱われているという強い不満を抱いていました。

さらに二つ目の工場では、給与が減らされている期間中に、2割を超える従業員が自ら会社を辞めてしまう事態も起きました。客観的に減らされた給与の金額はどちらの工場も同じだったにもかかわらず、決定を伝える手順が不誠実であったことが従業員の不満を膨らませ、会社の物を盗む極端な行動や大量の退職を引き起こしたのです。

損害がなくても決定の手順が不当であれば不満につながる

実際に損害が発生しなかった場合であっても、決定の手順が不当であることは従業員の心理に悪影響を与えます。大学生を対象とした実験では、有利な追加の報酬がもらえる二つ目の課題に参加できる機会を与えられた直後に、突然その機会を取り消されるという状況が設定されました[6]。

この実験では、参加できる可能性が高かったか低かったかという条件と、取り消された理由が機材トラブルという正当なものか、担当者の個人的都合という不当なものかという条件が操作されました。また、実験後のアンケート結果が単なる感想として扱われるか、それとも担当者の正式な採用審査に使われるかという条件も操作されました。

感情の動きを調べた結果、アンケートが単なる感想を聞くための状況下では、不当な理由で取り消され、かつ確実に報酬をもらえたはずだったと考えていた参加者がもっとも強い怒りを示しました。これは自分がお金をもらい損ねた結果に対する一般的な反応です。しかし、アンケートの結果が担当者の採用審査に関わると伝えられた状況下では、自分が結果として報酬をもらえたかどうかには関係なく、不当な理由で取り消しを行った担当者に対して一貫して強い不満が向けられました。

評価の対象となる相手が将来にわたって影響力を持つ立場にある場合、人々は一時的な損得という結果よりも、決定プロセスが公平かどうかという手順の面を強く重視します。権威を持つ人物や会社組織が不当な手順を用いること自体が、将来的に自分たちがさらに大きな不利益を受けるかもしれないという不安を引き起こし、組織への強い反発を生み出します。

他の人と比べることによる不満が将来の行動に与える影響

不当な扱いへの不満が目先の利益を求める行動を生む

自分が周囲の人と比べて不当に不利な扱いを受けているという相対的剥奪感は、お金に関する意思決定や、将来に向けた行動に対しても深刻な影響を与えます。その心理的な仕組みを確かめるために行われた複数の実験結果を紹介します[7]。

最初の実験では、71名の大学生を対象に、国の経済統計情報と照らし合わせた結果だと嘘をついて、架空の所得レベルを一人ひとりに伝えました。同年代と比べて自由に使えるお金が少ないと思い込まされた集団と、平均的だと言われた集団に分けました。その後、今すぐもらえる少額の現金と、一年後にもらえる高額の現金のどちらを選ぶかを尋ねる課題を行いました。結果、自分が同年代よりも不遇であると思い込まされた人々は、将来得られるはずの大きな利益を諦めてでも、今すぐ確実に手に入る少額の利益を選ぶ傾向が強くなりました。

その後の調査では、この目先の利益を求める心理が実際の行動へとどう結びつくかが調べられました。62名の参加者に最初の実験と同じ課題を行った後、報酬として現金を渡す際に本物の宝くじを買わないかと持ちかけました。すると、目先の小さな利益を好む傾向を示した人ほど、よりたくさんの宝くじを買うことが判明しました。さらに、最近ギャンブルをした経験がある83名の地域住民を対象としたアンケート調査でも、自分だけが損をしているという不満の強さ、目先の利益への執着、後先を考えずに行動してしまう傾向の関係性が確認されました。

この一連の調査から、自分が不当な扱いを受けているという不満が目先の利益への欲求を刺激し、それがギャンブルのような衝動的な行動につながる過程が実証されました。自分が不当な扱いを受けているという不満は、真面目に努力を続ければ正当な見返りが得られるはずだという社会や会社に対する信頼を失わせます。未来への明るい希望を持てなくなると、不確実な将来の大きな成果よりも、確実ですぐに手に入る目先の小さな刺激を求めるようになります。

職場環境に当てはめると、不当に扱われているという不満を抱いた従業員は、現在の会社で長く働いて経歴を作ることを諦め、目先の給与条件だけを目的とした転職活動に走るなど、衝動的な行動をとりやすくなります。

埋められない格差は努力する意欲を奪う

会社の中で認識される待遇の格差の大きさが、従業員の行動をどう変化させるかについて、110名あまりの学生を対象に行われた架空のシナリオを用いた実験結果を取り上げます[8]。参加者は、2つの班に分けられたクラスの片方に所属しているという設定を与えられました。

実験では、自分の成績が同じ班の平均を下回るという同じ集団の中での格差と、自分の所属する班全体の成績がもう一つの班全体の成績を下回るという集団間の格差が操作されました。さらに、主人公を独立した個人と設定するか、班の一員と設定するかという認識の違いも操作されました。

分析の結果、独立した個人としての立場が強調された参加者は、一人で担当教員に抗議しに行くといった個人的な行動をとる可能性が高くなりました。一方で、集団の一員としての立場が強調された参加者は、班の仲間と協力して学習に励むといった集団的な行動をとる可能性が高くなりました。

しかし、集団と集団の間の格差が大きい設定の場合、集団の一員としての立場が強調されていても、仲間と協力して努力するという前向きな行動が減ってしまいました。個人は、集団間の格差が自分たちの努力次第で十分に追いつける範囲内であると認識した場合にのみ、仲間と手を取り合って状況を良くしようと行動を起こします。

格差があまりにも大きく、どれだけ努力しても無駄だと判断される状況下では、現状をどうにかしようとする意欲が失われます。会社組織において、特定の部門の間などで到底埋めることのできない待遇差が存在する場合、低い待遇に置かれている集団は状況を良くするための努力を諦め、会社全体の生産性が下がることになります。

不満を減らすための人事と管理職の対応策

これまで見てきたように、従業員の不満や問題行動の原因は、客観的な給与額や労働条件の低さではありません。自分は本来もっと高い評価や待遇を受ける資格があるのに不当な扱いを受けているという、従業員本人の主観的な認識にあります。

この相対的剥奪感は、働く意欲を奪い、会社へのマイナスな行動を引き起こし、将来への希望を失わせることで衝動的な退職や努力の放棄を招きます。人事担当者や管理職としては、このような不満が発生する心理的な仕組みを理解し、適切な対応策を実行していく必要があります。

対応策1：能力と仕事の適合

第一の対応策として、従業員が持っている能力や技術と、実際に担当している仕事で求められるレベルとの間にあるズレを定期的に確認し、解消していくべきでしょう。従業員が自分の能力を十分に発揮できていないと感じている状況は、給与が下がること以上に深刻な不満を生み出します。

人事としては、定期的な面談やスキルの調査を通じて従業員が隠し持っている能力を把握し、それに見合った難易度や責任を持つ仕事を割り当てる配置転換を検討するべきです。高い向上心を持つ優秀な従業員に対しては、能力のレベルに応じた新しい課題や役職を提供し続けることが、マイナスな行動を防ぎ会社への定着率を高める方策となります。

対応策2：手順の透明性確保

第二の対応策として、人事評価の結果を伝えるときや人員配置の変更を行うときなど、従業員にとって不利益になるかもしれない決定を下す際には、決める手順の透明性を確保し、十分な説明を行うことが必要です。決定する過程が不透明であったり、説明が事務的で冷たいものであったりする場合、従業員は決定を下した会社に対して不信感と相対的剥奪感を抱きます。

そして、備品の窃盗やわざと仕事を遅らせる行為、突然の退職といった会社への仕返しのような行動に出る可能性が高まります。決定の背景にある事実や経営の状況を隠すことなく説明し、真面目な態度で向き合うことが大切です。そうすることで、望まない結果への不満をゼロにはできなくとも、手順が不当であることから生まれる致命的な不満の爆発を防ぐことができます。

対応策3：納得できる格差の設計

第三の対応策として、会社内の部門間や雇用形態間に格差がある場合、それが従業員の目から見て努力次第で埋めることのできる納得できる範囲に収まっているかどうかを点検する必要があります。絶望的な格差が存在する場合、不遇な立場に置かれていると認識した従業員たちは、状況を良くするための努力を諦めてしまいます。

将来真面目に努力すれば正当に報われるという会社への信頼を維持するためには、昇格の基準を誰が見てもわかるように明確にし、誰もが能力と実績に応じて上の待遇を目指すことができる制度を作ることが求められます。

従業員は、過去の自分、思い描く理想の自分の姿、同じ職場の同僚、他の部署の人たちと比較して、自分の置かれた状況が良いか悪いかを評価しています。人事や管理職は、客観的な給与の数字や人事制度の仕組みだけにとらわれることなく、従業員が心の中で誰とどのような比較を行い、どのような期待を持っているのかという内面的な過程に常に目を向けていきましょう。

そして、誠実な対話を通じて従業員の認識と会社の現実との間にあるズレを調整していくことが、相対的剥奪感による組織の崩壊を防ぎ、従業員が意欲を持って働ける環境を作るための方法となります。

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[1] Schreurs, B., Hamstra, M. R. W., Jawahar, J., and Akkermans, J. (2021). Perceived overqualification and counterproductive work behavior: Testing the mediating role of relative deprivation and the moderating role of ambition. Personnel Review, 50(3), 1038-1055.
[2] Erdogan, B., Tomas, I., Valls, V., and Gracia, F. J. (2018). Perceived overqualification, relative deprivation, and person-centric outcomes: The moderating role of career centrality. Journal of Vocational Behavior, 107, 233-245.
[3] Ren, H., Bolino, M. C., Shaffer, M. A., and Kraimer, M. L. (2013). The influence of job demands and resources on repatriate career satisfaction: A relative deprivation perspective. Journal of World Business, 48(1), 149-159.
[4] Feldman, D. C., Leana, C. R., and Bolino, M. C. (2002). Underemployment and relative deprivation among re-employed executives. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 453-471.
[5] Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75(5), 561-568.
[6] Folger, R., and Martin, C. (1986). Relative deprivation and referent cognitions: Distributive and procedural justice effects. Journal of Experimental Social Psychology, 22, 531-546.
[7] Callan, M. J., Shead, N. W., and Olson, J. M. (2011). Personal relative deprivation, delay discounting, and gambling. Journal of Personality and Social Psychology, 101(5), 955-973.
[8] Kawakami, K., and Dion, K. L. (1993). The impact of salient self-identities on relative deprivation and action intentions. European Journal of Social Psychology, 23, 525-540.