人材育成や若手の定着、メンタルヘルス対策を目的として、「メンター制度」を導入する企業が増えている。一方で、「制度はあるが形骸化している」「雑談で終わってしまう」「効果が見えない」といった声も少なくない。
メンター制度は、単に相談相手を配置すれば機能する仕組みではなく、制度の設計（目的・対象・ルール）と、枠組みの中で実際に行われるメンタリング行動の質が成果を左右する。本稿では、メンター制度とは何か、なぜ今必要か、どう設計すれば機能するかを体系的に整理する。
メンター制度とは何か
メンター制度（Mentor system）とは、組織が上司・部下関係とは別の相談ルートを制度として整備し、選任されたメンターが対象者（メンティ）に対してキャリア形成、職務適応、働き方に関する相談に継続的に応じる仕組みである。
メンター制度について説明するにあたって「メンター」と「メンティ」、そして「メンタリング」の定義をまず整理する。
メンター（mentor）
メンターとは、職業的・心理社会的な発達を支援するために、他者（メンティ）と発達的関係性を築く個人である。組織が設定した制度の場合は、その目的に応じて組織が選任する支援者であり、メンティの相談相手として業務・キャリア・働き方・メンタル面など、幅広いテーマに助言する役割を担う。
一般的には「経験豊富で信頼できる先輩社員」が割り当てられるケースが多いものの、どういう人物をメンターにするかについては組織やその目的に応じて変わる。多くの場合、評価者である上司とは区別され、メンターは対話を通じて支援する存在として位置づけられることが多い。
その関係性はメンターからメンティへの一方向的な指導のみを指すのではなく、相互的・関係的な学習プロセスを含むものである点が重要なポイントとなる。
メンティ（mentee）
メンティとは、自身のキャリア形成や学習、心理社会的発達の過程において、他者との関係性を通じた支援を受ける個人である。組織が設定した制度の場合は、その目的に応じて組織から選ばれ、メンターからの支援を受ける社員を指す。
その関係性は、受動的な存在ではなく、関係性の質を共に形成する主体であるという認識が重要である。古典的文献ではプロテジェ（protégé）と呼ばれることもある。
メンタリング（Mentoring）
あわせて押さえたいのがメンタリング（Mentoring）である。メンター制度の中で行われる場合もあれば、制度とは関係なく自然に生まれる場合もある、成長支援の関係やプロセスを指す。
メンタリングとは、経験や知見をもつ人（メンター）が、対話や関わりを通じて、相手（メンティ）の仕事やキャリアの成長を支える関係のことである。単なる指導や助言にとどまらず、悩みを聞いたり、考えを整理したりしながら、本人が自ら成長していくプロセスを後押しする点に特徴がある。
この関係性は、メンターが一方的に教えるものではない。メンティとの対話を重ねながら、互いに学び合い、成長を促す関係であり、メンターは仕事やキャリアを考えるうえでの「伴走者」のような役割を果たす。
具体的には以下のような行動を含む。
・仕事やキャリアに関する相談への対応
・経験にもとづく助言やフィードバック
・メンター・メンティ双方の学びを伴うキャリア形成支援
・心理的な支えや安心感の提供
・ロールモデルとしての示唆や価値観の共有
メンタリングの機能
メンタリングが提供する機能は下記のとおり「キャリア機能」と「心理社会的機能」の2つに大別される(Kram,1985）。
キャリア機能（Career Functions）
キャリア機能は、メンターが組織の中でどのポジションにいるか、どれだけ発言力・裁量をもっているかによって影響を受けやすい支援である。具体的には以下のようなものが含まれる。
・昇進や配置に関する後押し（スポンサーシップ）
・上位者やキーパーソンへの紹介
・重要プロジェクトや挑戦的課題への抜擢（ばってき）
・組織内での「見え方（可視性）」を高める支援
・不利な状況から守る、リスクを和らげる働き
つまり、人事や上司に発言できることや、仕事や役割を割り振る権限があることや、「あの人の推薦なら信頼できる」と周囲に思われているといった組織内での地位・影響力があって初めて実効性をもつ。
心理社会的機能（Psychosocial Functions）
心理社会的機能は、メンターとメンティがどれだけ信頼関係を築けているかによって決まる支援である。具体的には以下のようなものが含まれる
・承認・肯定（「それでいい」「あなたの強みはここ」）
・安心して悩みを話せる関係
・ロールモデルとしての姿勢・価値観の提示
・自己理解やアイデンティティ形成の支援
・感情面のサポート、励まし
つまり、承認や相談、ロールモデル提示など、メンターとの信頼関係や安心感といった「関係性の質」があってこそ発揮される支援である。
制度（仕組み）とメンタリング（行動・関係性）は同義ではなく、制度が存在しても実際の関わりの質が伴わなければ成果は生まれにくい。
メンター制度の効果
メンター制度の効果は、単なる悩み相談にとどまらない。学術的な知見をもとに示すと以下のようなものが考えられる。
メンター（支援者）への効果
傾聴・対話を実践することでコミュニケーション力やリーダーシップの養成、自身のキャリアの棚卸しが促される。成長を促す関係は双方向的である。(Kram,1985)
メンティ（対象者）への効果
メンタリングのキャリア機能／心理社会的機能を通じ、職務・キャリア満足の向上、不安・ストレスの低減、将来像の明確化が期待できる。 (Kram,1985）
組織への効果
若手定着・育成の強化、組織内コミュニケーションの活性化、DE&I推進の基盤整備など、人材育成と組織風土形成の両面に波及する。
学術研究では、メンタリングがメンティの職務満足やキャリア発達、心理的安定に寄与することが、複数の研究で示されている（Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007）。
メンター制度を機能させる制度設計のポイント
メンター制度が現場で機能する仕組みになるかは、制度設計の段階で大きく左右される。とくに重要なのは、メンター制度を「育成」や「指導」の仕組みとして捉えすぎないことである。
メンター制度の本来の役割は、評価や業務指示から一定の距離を保った関係の中で、メンティが安心して悩みや不安を言葉にし、自ら考え判断することを支える点にある。この前提が十分に共有されていないと、メンターが「教える人」、メンティが「教えられる人」という関係になり、OJTや上司との違いが見えにくくなってしまう。
あわせて、メンターの役割を明確にし、「やらないこと」まで含めて整理しておくことも欠かせない。メンターは答えを与える存在ではなく、人事や上司の代わりでもない。対話を通じて話を聴き、経験に基づく視点を示しながら、メンティ自身の気づきを後押しする存在であることを、制度説明の中で丁寧に伝えておく必要がある。
また、メンター選定においては、適任者を厳選しすぎないという考え方も現実的である。一部の「面倒見の良い人」に負担が集中すると、制度そのものが続きにくくなる。担当人数や面談頻度の目安を設け、業務時間内で実施するなど、無理のない運用を前提とした設計が求められる。
マッチングについては、相性の良さ以上に、評価関係や利害関係がなく、安心して話せる関係かどうかを重視したい。さらに、合わなかった場合に変更できる仕組みを用意しておくことで、制度への心理的なハードルを下げることにもつながる。
最後に、面談内容を細かく管理しすぎない一方で、完全に放置しないバランスも重要である。実施状況の把握や定性的なフィードバックを通じて制度を見直していく姿勢が、メンター制度を長く“生きた仕組み”として育てていく鍵になる。
＜参考資料＞「女性社員の活躍を推進するためのメンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル」（ポジティブ・アクション展開事業、厚生労働省）
よくある失敗パターン
個人に合わせた丁寧なマネジメントが求められる昨今、メンター制度は人材育成の視点からメリットの大きい仕組みである。一方で、その運用が形骸化してしまい、反対にネガティブな影響をもたらすこともある。
その背景には、「目的が不明確」「メンターの負担過多」「マッチング不全」「面談頻度の不足」などがあげられる。これらはいずれも、関係性の質を損ねやすい。その結果、メンターがメンティに対してネガティブなフィードバックを行ってしまうネガティブ・メンタリング（negative mentoring）を誘発することがある。
ネガティブ・メンタリング
ネガティブ・メンタリングの要因として以下の5つが示される。(Eby & Allen,2002)
- ミスマッチ
…価値観・性格・ワークスタイルの不一致（相性不良）により、信頼醸成が阻害される。
- コミットメントの欠如
…メンターの恣意（しい）性・放置（ネグレクト）・自己優先により、支援の継続性が失われる。
- 操作的行動
…不適切なタスク負託、権威の乱用、業績の不当評価、キャリアの妨害、虚偽言動など、関係の非対称性を悪用する行為。
- スキル欠如
…メンターの知識・対人能力の不足により、相談が表層化し、むしろメンティの負担を増す。
- 機能不全
…メンターの後ろ向き態度・個人的問題が関係全体に波及し、支援機能が総体として作動しない。
日本の医療・教育領域の質的研究でも、メンターの多忙さ、上下関係の強さ、（メンティ側の）相談をためらう心理が、関係劣化や連絡停滞につながる阻害因子として報告されている。さらに、形式的な割り当てのみでは実効性が出にくいことも示されている（賀來敦,2020)。
さらに、関係の終結（termination）の観点では、関係の質が育たないうちの終結や、不適切な依存／役割混同のまま継続することが逆効果となり得る。適切なタイミングで次の発達的関係へ移行する設計（シーケンシャルまたはネットワーク型の支援関係）を制度上ガイドすることが望ましい。
注意すべきは、ネガティブ・メンタリングは「個人の相性」だけの問題ではなく、制度設計の不備（目的・役割・頻度・フォローの曖昧さ）が構造的に誘発する側面が大きいという点だろう。
作って終わりにしてしまう
改善のためには、制度終了後のフィードバックを必須プロセスとし、毎年の見直しにつなげることが重要である。先述した厚生労働省など公的なガイドラインなどでも、終了後のフォローアップや次年度改善を設計要件として明示しており、作って終わりではなく、育てる制度であることを前提にしている。運用を開始した後のモニタリングが重要といえる。
さいごに～メンター制度は「仕組み×関係性」で成果が決まる～
本稿で見てきたように、組織内で実施されるメンター制度の多くは、組織が用意する「仕組み」である。一方で、その成否は、その枠組みの中で行われるメンタリングという支援行動の質に大きく左右される。
目的や役割をあいまいにしたまま制度だけを導入しても、期待した効果は得にくい。制度設計にあたっては、目的の明確化、メンターの選定やマッチング、研修、面談の進め方、振り返りの仕組みといった基本を、組織の実情に即して丁寧に整えることが欠かせない。
その際、上司とメンターの役割を整理したうえで、キャリア面の支援と心理的な支援のどちらに重きを置くのかを意識的に設計することが重要となる。さらに関係性の不全を防ぐ工夫や、制度終了後に次の成長につなげる視点をもつことで、メンター制度は一過性の施策ではなく、組織の持続的な成長を支える土台となり得る。
メンタリングは万能な施策ではない。しかし、他の人材施策と適切に組み合わせ、関係性の質に目を向けながら運用していくことで、メンター制度は組織と個人の双方にとって意味のある仕組みとして機能していくだろう。
参考文献
- Eby, L. T., & Allen, T. D. (2002). Further investigation of protégés’ negative mentoring experiences: Patterns and outcomes. Group & Organization Management, 27(4), 456-479.
- 賀來 敦（2020）「メンター制度によるバーンアウトの誘発を防止するためには」『医学教育』51(6):704-705
- Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Scott, Foresman.
- Ragins, B. R., & Kram, K. E. (Eds.). (2007). The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice. Los Angeles, CA: Sage.
