現代のマネジャーに求められる役割は、事業推進から部下の育成、キャリア支援、メンタルケアに至るまで拡大を続けています。1人が完璧に担うことの限界が指摘されるなか、マネジメントの役割そのものを2人で分担する組織があります。
本シリーズ（望ましい管理職の姿とは？プレイングとマネジメントのバランスを再考する）第4回では、企業の実践事例として、人と組織の経営コンサルティングファームである株式会社MIMIGURIを取材しました。同社は2023年から、社長からチームリーダーまで、すべての組織階層で2人リーダー体制を採用。2人がペアを組み、事業推進と組織づくりの責任を共同で担っています。
お話を伺ったのは、ファシリテーション部門の責任者を務める渡邉貴大さん。2人リーダー体制を導入するに至った組織変遷の経緯、役割設計と評価の仕組み、そしてプレイングマネージャー問題への解となり得る2人体制の可能性まで、実践のなかで見えてきた示唆をお聞かせいただきました。
渡邉 貴大（わたなべ・たかひろ）
株式会社MIMIGURI Head of facilitation
早稲田大学商学部卒。冒険教育や体験学習のファシリテーターを経て、企業の組織開発・人事制度設計へと領域を広げてきた。個人では、日本アルプスやニュージーランド1,500km縦走など、自然のなかで自らの限界に向き合う「旅を通じた自己変容」を原体験とする。強みは、対人支援・グループダイナミクスの知見と、評価制度やガバナンス設計といったハードな制度づくりを統合できること。「共にファシリテーションし合う世界をつくる」をビジョンに、日本のファシリテーションの知の系譜をたどる研究にも取り組んでいる。
組織変遷の末にたどり着いた2人リーダー体制
Q：貴社が実践されている2人リーダー体制について教えてください。
渡邉：当社では、どの組織も2人リーダー体制で運営しています。共同代表制をとっているので社長も2人いますし、部門の責任者も2人いて、部門のなかにあるチームのリーダーも2人という形になっています。
部門によって名称を変えているところもありますが、チームのレイヤーでは「事業リード」「コミュニティリード」、部門のレイヤーでは「部門長」「組織長」と呼んでいます。
ただ、もともと2人リーダーでやってきたわけではありません。2人体制になったのは2023年からで、そこに至るまで組織構造は4つのフェーズを経て変遷してきました。
![体制の変遷｜MIMIGURI提供の資料を参考に、マイナビにて図を作成]()
体制の変遷｜MIMIGURI提供の資料を参考に、マイナビにて図を作成
フェーズ1では、職能別組織の形をとっていました。当社はもともとファシリテーター（※）、コンサルタント、エンジニア、クリエイターなどの職能集団で組織を組成しており、これを「価値コミュニティ」と呼んでいました。職能の専門性とともに、価値観を共有した共同体という意味合いを中核に置いていたためです。
（※）MIMIGURIでは組織や事業の推進を阻む障害を取り除き、互いの認識のズレを整えていく役割をファシリテーターと呼んでいます。
事業はクライアントワークが中心で、各職能集団からプロジェクトに人をアサインする形態でした。事業規模もまだ大きくなく、このプロジェクトアサイン型でビジネスモデル自体は安定していました。
フェーズ2では事業ユニット制（事業部制組織）に移行します。きっかけは、コンサルティング業に加えて自社プロダクトを作る事業を増やしたことでした。ただ、事業部制を取ると事業の垣根を超えて職能専門性を研鑽し合う場が減少します。ですので、最終的には縦に事業ユニット、横に職能コミュニティを置くマトリックス型として、両方の機能にリーダーを配置する格好となりました。ただしこの時点では、事業ユニットも職能コミュニティも、リーダーはそれぞれ1人ずつでした。
フェーズ3では、「ユニコム体制」に移行します。これは、事業ユニットと職能コミュニティという2つの機能を1つのチームに統合した形です。1つのチームのなかにエンジニアもクリエイターもコンサルタントもファシリテーターもいて、事業機能も内包されます。
統合に踏み切ったのは、マトリックス型で機能を分けていたことの限界が見えてきたからです。事業ユニット側に力学が傾くと「事業をどう進めるか」という論理が強く働き、組織開発や人材育成が手薄になりがちでした。一方の職能コミュニティに力学が傾くと、専門性を磨く学び合いやキャリア開発の機能は強い反面、事業と切り離されていく傾向があったのです。
そこで両立をはかるために1つのチームに束ねたのですが、統合した瞬間に、そのチームは「事業を前に進める責任」と「人を育て組織をつくる責任」という、性質の異なる2つの責任を同時に負うことになります。この2つは求められる視点も動き方も違い、1人のリーダーが両方を十分に担うのは極めて難易度が高い。だからこそ、事業を推進する役割と、組織づくりを担う役割を明確に分け、それぞれにリーダーを立てるのが自然の流れでした。2人リーダー体制になったのは、たまたま2人のリーダーがいたからという流れの中で、1つのチームが担うべき役割が本質的に2つあったからです。これが、当社の2人リーダー体制の出発点になりました。
その後、フェーズ4として、複数のユニコムを束ねる「マルチブティック経営」の体制に移行しました。ブティックと呼ぶファシリテーションの事業部門を現在3つに分けて、そのなかにユニコムを入れる形にしています。ブティックにも事業長・組織長の2人リーダーを配置しています。
共同責任を支える分業的コラボレーション
2人体制における責任の所在や評価についての設計
Q：2人体制を実際に運用されるうえで、「最終的な責任の所在」や「それぞれの評価」は、どのように設計されているのでしょうか。
渡邉：分かりやすくするために、ここからはチームレイヤーの呼び方である「事業リード」「コミュニティリード」を例にとって説明します。
事業成果、つまりP/L（損益計算書）レベルの責任は、事業リード側のリーダーが単独で担うのではなく、2人のリーダーが共同で持つ形にしています。
コンサルティングの事業領域であるファシリテーション部門を例に説明すると、事業リードは需要を作り出す責任を持ちます。需要を作り出して契約を締結し、自社メンバーの提供価値を顧客とマッチングさせる機会を作ることが役割です。
一方、コミュニティリードは供給側の責任を持ち、その機会に対して適切な人材をアサインします。それはクライアントにとって適切な人であり、案件そのものが人材育成の機会となるため、その人が最大限に価値を発揮でき、最大限に学べる場である必要があります。
P/L上では、事業リードは売り上げ、コミュニティリードは付加価値側、つまり粗利に責任がひもづく形です。ただし、売り上げと粗利は相反するものではないので、両者が共同で責任を持つという言い方をしています。
こうした共同責任を機能させるためには、2人のコンビネーションやコラボレーションが極めて重要になります。リーダーが2人いることはメンバーも理解しているので、その2人の仲が悪ければチームのパフォーマンスは絶対に上がりません。かといって、馴れ合っている状態も望ましくありません。「1+1」以上のリーダーシップが発揮されている状況を2人でいかに作れるかが重要です。
そのために、あえて分業しつつコラボレーションする仕組みにしています。まず、それぞれの役割に対して、自分の意思をアウトプットできているか、共同リーダーの相手に対しても意思を伝えられているかが大事です。そのうえで、自分のミッションだけをこなせばいいわけではありません。
互いに依存関係にあるので、相方のリーダーが担っていることをきちんと理解し、相方が育休に入っても代わりに業務が遂行できるくらいの状態が求められます。いずれにしても、自分の持ち場に対してリーダーシップを発揮しつつ、相方のミッションについても「こうすべきなのではないか」と建設的に議論できることが、非常に重要だと思っています。
2人のリーダーの組み合わせの決め方
Q：2人のリーダーの組み合わせは、どのように決めているのでしょうか。
渡邉：組み合わせを考える前提として、まず、事業リードとコミュニティリードでは、向いている人のタイプが異なります。先ほどお話したように、事業リードは需要を作る役割です。いわゆる顧客に意識が向いていて、顧客にとっての価値が何なのかをしっかり考えていける人に適性があります。
一方、コミュニティリードは供給を作る役割です。今いるメンバー各人の良さをどうしたら引き出していけるのか、というところに意識が向いている人に適性があります。
（参考）https://mimiguri.co.jp/ayatori/career-uc6/
そのうえで、この2人のコラボレーションが成立するリーダーの組み合わせを設計するために、人事データをもとにした分析を行っています。
基本的な考え方として、お互いの力量がある程度揃っている方が、意思疎通がしやすいです。リーダー経験1年目と5年目の人が組むとなると、経験値の差から1年目の方が遠慮する形になり、コラボレーションがしづらくなります。そのため、経験年数や等級、グレード、昇給昇格のピッチなどをなるべく揃えることを検討します。ただし、意図的にずらす場合もあります。「この人のもとで、この人に学んでほしい」という育成目的の組み合わせもあり、定量データだけで決めているわけではありません。
一方で、力量は寄せても、ものの見方はむしろ、あえてずらすことを意識しています。同質的な人同士を組み合わせるのではなく、視座は近いけれど、ものの見方が違う人を組み合わせる。これが、コラボレーションがうまくいくひとつのパターンです。
なぜなら、リーダー2人が同じものの見方をしていると、片方が批判的になれないからです。組織がうまくいかない要因はさまざまですが、大きな要因の1つが、リーダーの意思決定の誤りです。同質性が高いと、意思決定の判断軸も近くなるため、批判的な視点が生まれにくくなります。異質なものの見方を組み合わせておくと、クリティカルにお互いをみられるので、視野の広がりが生まれます。すり合わせは難しいのですが、うまくいけばシナジーが得られると思っています。
こうした設計にあたっては、組織構造や配属のマネジメントを担う立場として、データをもとに仮説を立てて「こういう組み合わせがいいのではないか」というものを組み立てます。本人たちと話して、「こういう背景や意図で2人にやってほしいと思うのだけれど、どうか」という話をしていきます。そうしたうえで、最後は自分たちで決めてもらう、というのが当社の基本原則です。時には打診しても本人たちが「そのペアではやらない」と決めることもあります。
当社はあらゆる意思決定について、本人に意思決定権があるという考え方が一貫しています。どのペアを組むか、どこに異動するかといった体制づくりにおいても、 最終的には本人が決める。その文化が土台にあります。
実は、評価についても、この共同責任の考え方が土台になっています。人事と評価面談を行い、いろいろな人にリファレンスをもらったり、キャリブレーション（認識合わせ）をしたりしたうえで、そのフィードバックを本人に返し、最終的には本人が決める形にしています。
異質な視点で意思決定の誤りを防ぐ
Q：2人体制というと、現場のメンバーから見た「相談先の分かりにくさ」が気になります。運用面での難しさに、どう向き合っていますか。
渡邉：実は、2人いるからといって、相談先に迷うことは、あまり起きていないようです。それはリーダーの役割が明確だからだと思います。
事業リードは、コンサルティングの場合、顧客にどういう価値を提供していくか、つまり「需要をどう作るか」という領域を担います。したがって、クライアントへの提案に関する相談は、事業リード側のリーダーにする形です。
一方、コミュニティリードは供給側、つまり「今いるメンバーの力をどう引き出し、どう生かすか」という領域を担います。そのため、自分の良さの発揮の仕方、身につけるべきケイパビリティ、評価、日々の人間関係といった相談は、コミュニティリード側のリーダーに寄せられます。役割が明確だからこそ、メンバーも迷わずに済むのです。
むしろ、2人体制の方が良い側面もあります。上司が1人だと、その相手との関係にズレが生じたときに相談先がなくなってしまいますが、2人いれば、もう1人に相談すればよく、間に入って話せる人が必ずいます。
当社がクライアント企業の課題解決に取り組む際にも直面することが多いのでよく分かるのですが、本人同士では、関係性の課題やものの見方のちょっとしたズレを解決するのは困難です。逆に言えば、誰かが間に入って整理していけば分かり合えるケースは多いので、このロスを解消できるのは大きなメリットだと考えています。
さらにいうと、2人体制のリーダー同士でも学習が回ります。リーダーAとメンバーBの間で課題があったとき、もう1人のリーダーCに相談でき、CからAに話ができます。そうすると、Aのメタ認知が高まって、行動改善していけるという側面があります。これは非常にいい仕組みだと思っています。
プレイングマネージャーは不可避、だから分担する
Q：管理職の多くが1人が実務も管理も背負う“プレイングマネージャー”といわれています。この“プレイングマネージャーの限界”に対して、2人体制はどこまで有効な解になり得るとお考えでしょうか。
渡邉：2人体制と1人体制のどちらがよいかは一概に言えませんが、プレイングマネージャーの是非という観点で言えば、プレイングマネージャーがいない組織を作るのは現実的ではないと考えています。「管理職の多くがプレイングマネージャー」と言われるのは、確かにそのとおりです。そもそもマネジャーを数多く配置できる企業は、規模の大きな企業に限られます。
日本企業の多くは、社長でさえプレイングしている方が圧倒的に多いのが実情です。大企業であれば、プレイングとマネジメントを合理的に分けていこうという議論も通用しますが、現実的に考えるとプレイングマネージャーは不可避であり、それを前提にどう対応していくかが大事だと思っています。
そこで意味を持つのが、機能を分担するという考え方です。人のマネジメントも、業績マネジメントも、仕組みづくりもして、日中は商談と内部のミーティングで時間が潰れ、就業時間後にやっと自分の仕事ができる。こうした管理職の状況があるべき姿だとは思えません。
そうであれば、マネジャーが担う役割を誰かと分担する仕組みを検討すべきです。分担の方法は、2人リーダーを置いて事業と組織で分けることもできますし、チームのなかでマネジメントの役割そのものを分担し、違う人が担う形もあり得ます。
どういう分担の形をとるにせよ、置くべき前提は2つあります。1つは、プレイングマネージャーは批判されようとも逃れられないということ。そしてもう1つは、1人で持てるものには限界があるということ。この2つを前提に、分業しつつコラボレーティブなチームをいかに作り上げていけるかという観点から考えないと、この問題は解けないと思っています。
なお、このプレイングマネージャーをめぐる状況は、AIの登場によって少し変わりつつあります。構造自体はあまり変わらないと思いますが、生成AIが入ってきたことで、マネジメントしている人が現場レベルの具体的なアウトプットを作れてしまうケースも増えてきています。
こうした状況のなかで、プレイングマネージャー自体への批判は、現実味がなくなっていくだろうという感覚があります。逆に、生成AIを使っても、現場のアウトプットを出せないリーダーに対して、現場が違和感を抱くことにもなるかもしれません。
ただし、「手を動かせること」と「マネジメントを担えること」は別の話です。職能性が強い集団は、職人気質になりやすい傾向があります。たとえば、酒造りの杜氏集団では、トップを杜氏と呼び、実際に酒を造る人を蔵人と呼びますが、蔵人が自分より酒を造れない人を尊敬したり、その指示を仰いだりすることもないでしょう。デザインやエンジニアリング、編集や研究領域でも、プレイングもできる人が上に立ちやすい構造はあると思います。
一方で、プレイングができる人でなければマネジメントを担えないかというと、そうとも限りません。営業経験がなくても、営業部門の役員として活躍している人はたくさんいます。
自分にできないことをしっかり認めたうえで、自分自身のスキルセットを生かし、部下がパフォーマンスを発揮できる状況を作れているからです。営業経験がなくても、好業績でヘルシーな職場をるくることができればいいわけです。
そのうえで個人的な意見を言えば、生成AIの時代に自分でまったく手を動かさない管理職は、限りなく減っていくと思いますし、マーケットもそういう人材を求めないのではないかと思います。つまり、これからのマネジャーには、必要に応じて自分でも手を動かせることを土台としながら、1人で抱え込まず、役割を分担してチームの力を引き出していく、そうしたあり方が求められていくのだと思います。
役割定義と柔軟な調整が支える2人体制
Q：こうした2人体制を取り入れる場合のボトルネックや、「現場で小さく始める第一歩」について、どのようにお考えでしょうか。
渡邉：前提として、2人体制にしたらなんでもうまくいくとは思っていません。すり合わせのコストがかかりますし、相手のことを嫌いになってしまったら、組織自体がうまくいかなくなります。私自身も今組んでいる相方と日々喧嘩しながら業務にあたっていますが、喧嘩しながらでもすり合わせて乗り越えていくこと自体に、面白さや楽しみを見いだせるかどうかが重要です。
価値観や考え方の違いをお互いに生かして、機能的な役割をどう分けるとうまくいくのか、意思決定における判断基準の価値観をどこに置くのか、こうしたことをしっかりすり合わせていくことが非常に大切になってきます。
「現場で小さく始める第一歩」として、大事なポイントは2つあります。1つは、それぞれの役割定義をしっかり行うことです。なんとなく2人を置くのではなく、共同責任であることを前提としつつ、それぞれが何に責任を持つのか、その指標や成果を明確にする必要があります。
もう1つは、役割に立脚しつつも、役割に縛られすぎないことです。たとえば、本来Aが持つ役割でも、Bの方が得意ならBに任せるといった調整は、自分たちで考えて行った方がいいと思っています。お互いの良さを生かしながら、共同で持つミッションや役割をどう成し遂げていくかを、建設的に対話し続けていくことが非常に重要です。
ただ、ここで難しいのは、役割を決めて対話すれば終わり、ではないということです。当社では意思決定を本人に委ねていますが、決めたことを実際に動かしていくには、その先のプロセスが必要になります。
自分で決めたことを誰かに相談し、一緒に動く必要が生じます。ここで合意形成が必要になります。さらに、合意形成をして目線合わせができたら終わりではなく、実際に動いて変革につなげていく必要があります。日々の業務改善や、ちょっとした取り組みもここに含まれます。意思決定→合意形成→行動変革→アウトカムという連続性があり、このプロセスを支援していくことが、当社が顧客に提供する価値です。自社でも同じことを実践するのが自然だと考えています。
このプロセスは正直なところ非常に面倒なものです。「プロセスをきちんと踏まずに進めてしまった方が物事は早く進む」という可能性もあります。けれども、そこを飛ばしてしまうと腹落ちが得られず、結局は後戻りしてしまう。
だからこそ、面倒だからと避けるのではなく、その面倒くささごと引き受けて乗り越えていく。それでも対話をやめずに物事を前進させていく。その姿勢こそが、私たちの2人リーダー体制を支えているのだと思います。
【編集後記】
印象的だったのは、プレイングマネージャーの是非を問うのではなく、「不可避であること」を認めたうえで、どう向き合うかを考えるという姿勢だった。マネジャーを潤沢に配置し、実務と管理をきれいに分けられる企業は、そう多くない。だからこそ、なくすことを目指すのではなく、その負荷をどう分かち合うかを問う。MIMIGURIの「分担」は、あらゆる組織がそのまままねできる解ではないかもしれない。それでも、自分のチームで何をどう分けられるかを考える。その問い直しから、小さな一歩は始まるのではないだろうか。
