企業を取り巻く環境が大きく変化する中、「定年制度」「再雇用制度」に関する悩みや不安を抱える経営者や人事担当者も多いのではないでしょうか。
本記事では、社会保険労務士法人みらいコンサルティングの社会保険労務士が相談事例をもとに、企業が取り組むべきことなど、実務に役立つ視点でわかりやすく解説しています。
「65歳雇用義務化」企業が取り組むべき3つのステップ
質問：2025年4月からの法改正で65歳までの雇用確保が義務化されましたが、定年制度や再雇用制度の見直しにあたって、企業がまず取り組むべきことは何でしょうか？
回答：まずは「法令の正しい理解」「世の中の動向把握」「自社の現状分析」の3つのステップに取り組んでみましょう。
法令の正しい理解
2025年4月に「高年齢者雇用安定法」が改正され、企業には下記いずれかの措置（「高年齢者雇用確保措置」）が義務付けられました。
- 定年制の廃止
- 65歳までの定年の引き上げ
- 希望者全員の65歳までの継続雇用制度の導入
ここで注意したいのが、2021年4月から努力義務となっている「70歳まで」の措置との混同です（「高年齢者就業確保措置」）。決して「70歳定年引き上げ」が法的に必須ではないので、事業運営や組織体制に対して、制度が過剰にならないようにしましょう。
世の中の動向把握
次に、世の中の動き、他社の状況を見てみましょう。厚生労働省「高年齢者雇用状況報告」によれば、多くの企業は「定年引き上げ」ではなく「継続雇用制度」によって法改正に対応しているようです。
他社も引き上げていないから当社も…なのか、他社が引き上げていないからこそ当社は…なのか。あくまで参考材料として、自社が講じる措置をご検討いただければと思います。
自社の現状分析
ここまで法改正の内容と他社動向についてみてきましたが、もっとも重要なポイントは、「自社の現状と将来像」の認識、つまりは自社の実態に即した判断です。
- 社員の年齢分布（特に管理職ほか事業運営上のキーパーソンなど）
- 次世代管理職候補者の育成状況
などをもとに、自社にとって最適な選択をする必要があります。たとえば、簡単なものでもよいので「3～5年後の組織図」や「要員計画」をつくってみてはいかがでしょう。
定年退職予定者を管理職として継続任用しなければ、組織活動がまわらない状況になっていないでしょうか。実際、このような問題に直面した企業において、なし崩し的に、実質的には定年延長と変わらない、継続雇用制度を運用している、というケースも目にします。
人口減少が続く中、採用競争は激化の一方をたどるばかりです。60歳以上の社員を貴重な戦力として活用するために、どのような就労環境、労働条件を整備すべきか、下記のような観点で検討してみてはいかがでしょうか。
- 業種・職種特有の高年齢者への配慮の必要性
- 定年前後の業務範囲の変更の有無やその違いの大きさ
- 賃金水準や退職金制度のありかた
- ベテラン社員としてのモチベーション維持の方法
- ノウハウ、人脈等の承継
再雇用制度で社員の納得感を高める設計のポイントとは？
質問：定年後の再雇用制度を導入していますが、業務内容や賃金が大きく変わるため、社員から不満の声が上がっています。65歳までの雇用確保義務を踏まえた再雇用制度の設計のポイントはありますか？
回答：定年再雇用においてトラブルになりやすく、また経営者や人事担当者にとって悩ましいのが待遇に関する問題かと思います。原則論として「同じ仕事であれば賃金も同じ」という考え方（いわゆる「同一労働同一賃金」）を背景としつつ、「待遇について納得度の高い説明ができる」ように条件や手続きの流れなどを整え、あらかじめ周知、社員の理解を得ておくことが大切だと考えます。
前述の「高年齢雇用確保措置」は定年引き上げや継続雇用など「（65歳までの）雇用期間」を求めているのみですが、「同一労働同一賃金」という別の法令、ガイドライン（「パートタイム・有期雇用労働法」ほか）にのっとって個々の処遇を決定する必要があります。
これは、正社員と非正規雇用の社員との間における、基本給や賞与などの待遇について不合理な待遇差を禁止するものであり、定年再雇用社員も例外ではありません。また、ご質問にもあるとおり、「仕事は変わらないのに、賃金は大幅に下がる」となれば、社員の不満に直結し、生産性の低下やベテラン社員の離職を招く原因にもなりえます。
定年再雇用制度を設計（改定）するには、
- 定年再雇用時の労働条件にはどのような選択肢があるのか（職種や労働時間など）
- その選択肢はどのように決まるのか（定年退職前の役職、人事評価、本人要望など）
- その選択肢を選ぶことで、何が変わるのか（月例給、賞与、休暇など）
- それらはいつ、誰と決めていくか（申出期限、相談窓口など）
といったポイントを押さえて、制度設計をすすめるとともに、今後の要員計画も見据えながら「そもそも、正社員の人事制度も当社の現状、将来へ向けて適切か」についても振り返ってみるとよいのでは、と思います。
複雑化する定年制度で役職定年との整合性をどう保つか？
質問：定年再雇用制度と役職定年制度が重なることで、社員の処遇が複雑になっています。両制度を整合的に運用するためのポイントはありますか？
回答：いずれの制度も「自社組織の維持成長」のために最適な制度を検討すべきであり、その上で、個々人のキャリア（組織の中での役割・期待、労働条件など）を明確にすることが大切です。
処遇以前に、実務上、後進の育成や役職の引き継ぎ、ノウハウの継承がスムーズに行われているでしょうか。処遇は複雑になっていたとしても、しかるべきタイミングで本来の目的が達成されていればよい、という考え方もあるのではと思います。
役職定年制度とは通常、組織の新陳代謝を促し、若手に役職登用の機会を与えることを目的としています。そのため、役職定年を迎えた社員の役割とは、後進のフォローや育成、豊富な知見を活かした専門的あるいは特別な役割を担うケースが多いと考えられます。
したがって、後進への承継がとどこおりなく実行できる期間の確保が大切であり、逆算して、役職定年をどのタイミングで行うのが適切か、が制度設計時に優先すべきポイントとなります。そのポイントを十分に考慮した上で、どのような処遇にするとバランスがとれているかを検討してみるとよいでしょう。
社員の健康と業務の両立は実現できるのか、配置転換の考え方と実践ポイント
質問：60代の社員が体力的に厳しい業務を続けており、配置転換を検討しています。65歳までの雇用確保を前提に、健康面に配慮した業務設計の考え方を教えてください。
回答：企業としての安全配慮義務（※）を守りつつ、本人の健康状態を踏まえた上で、これまでの経験を活かせる業務をマッチングさせることが大切です。
※ 労働契約法第5条では「使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするもの」と定められています。
中小企業ですと「個々人の安全配慮義務はわかるけれども、任せられる仕事がない」という話も出てくる一方で、「人手が足りない」という一見矛盾している状況も見受けられます。業務を分解、分散させることも検討してみるとよいと考えます。
一方で「自分はまだできる（仕事を変えたくない）」と本人が考えている（周囲と認識のギャップが生じている）ケースもあります。この場合、具体性のある本人へのフィードバックも大切になってきます。
本人の自己申告だけに頼らず、健康状態や業務遂行能力、体力的な負担の程度について、定期健康診断の結果のほか、産業医など専門家の意見を参考にすると説得力が増します。
専門家の支援が受けにくい状況であっても、たとえば本人の生産性が低下していることを客観的に示すデータ（具体的な成果物のほか、遅刻早退欠勤の状況など）や日々、業務上の配慮・指導を実施し、その記録を残しておくことが肝要です。
役職定年後のやりがい創出と社員の意欲を引き出す工夫とは？
質問：部長職を60歳で外れた社員が、役職定年後に明らかにモチベーションを失ってしまいました。業務には支障がないものの、周囲への影響も気になります。役職定年制度を運用する上で、社員の意欲を保つ工夫はありますか？
回答：本人の知識や経験を尊重しつつ、具体的な「役割」と「期待」を明確に伝えることが鍵となります。
管理職として長年組織を率いてきた社員にとって、役職を外れることは、アイデンティティの喪失にもつながりかねません。賃金などの待遇面だけでなく、新たな「やりがい」の創出がポイントになるでしょう。「〇〇専任部長」や「シニア〇〇」というような単なる名誉職や肩書だけでなく、具体的な役割と権限を明確にすることが、本人にとっても、周囲にとっても重要となります。
「困ったことがあったら〇〇さんに相談しましょう」というあいまいなものではなく、「営業部門のオブザーバーとして、進捗会議で具体的なアドバイスをしてほしい」とか、「若手管理職のメンターとして定期的な面談を実施し、人事部や経営層に報告してほしい」など、具体的な期待を伝えられるとさらによいと考えます。
ご自身の知識や技術、経験を活かし、組織に貢献しているという実感が持てるような、個々の役割認識の醸成が大切です（ちなみに、これは社員全員に言えることだとも思います）。
ご質問の趣旨とはズレますが、そういった期待を伝えた上でも、行動に変化が見られないのであれば、たとえ元管理職であっても、しっかりと人事評価によって処遇を変えていく（下げていく）ことが大切だと考えます。組織全体のモチベーションが下がらないようなマネジメントを実行していきましょう。
「不当だ」と言わせない再雇用制度とは？トラブルを防ぐ説明と合意形成の重要性
質問：定年後の再雇用契約で、業務内容や賃金に不満を持った社員から『不当だ』と訴えられたケースがありました。再雇用制度を設計する際に、トラブルを防ぐための注意点を教えてください。
回答：トラブル防止のためには「周知説明の徹底」と「個別の合意形成」が重要です。つまりは「言った／言わない」「知らぬ／存ぜぬ」といった論争になりにくい状況を、会社としてしっかりとつくるということです。
再雇用に関する労使トラブルの多くは、コミュニケーション不足と認識のギャップから生じます。特に待遇面については、なぜその条件になるのか、企業側に説明責任があります（前述の「同一労働同一賃金」ガイドラインをご参照ください）。
厚生労働省「同一労働同一賃金ガイドライン」
「特に根拠となる規定がない」「説明している方も、うまく説明できない」労働条件などがあれば、見直しを検討していきましょう。
労働力人口の減少が深刻化する日本において、経験豊富で高いスキルを持つベテラン社員の活躍は、企業の持続的成長に不可欠です。法令遵守やトラブル防止の観点だけではなく、ベテラン社員の能力を最大限に引き出し、企業の競争力を高める絶好の機会と捉えるべきでしょう。
＜質問回答＞
社会保険労務士法人みらいコンサルティング
全国各地に拠点を持ち、多様な専門性を持つプロフェッショナルがチームである「みらいコンサルティンググループ」の一員として、お客さまの課題に総合的アプローチしています。労務管理制度や人事制度の構築・改定支援や組織づくり、チーム力を生かしたIPOやM&A、組織再編支援など、お客さまの人的資本の向上支援をしています。
