■プロフィール
（画像左）インタビュアー：廣川進 法政大学キャリアデザイン学部教授（文学博士）
（画像中央）プルデンシャル生命保険株式会社 執行役員常務付キャリアコンサルタント 兼 秘書 坂井真奈美
（画像右）プルデンシャル生命保険株式会社 執行役員常務付キャリアコンサルタント 兼 リエゾン 武藤真紀子

今回のコラムでは「人生100年時代におけるキャリア施策・人的資本経営」と題し、企業の最前線で活躍されている有識者へのお話を通して、各企業で取り組まれている施策と共に、本テーマについて掘り下げていきます。第2回目となる今回は、プルデンシャル生命保険株式会社と共に考えていきたいと思います。

キャリア支援活動の成り立ちと企業文化について

廣川：坂井さん、武藤さんとは私がキャリアカウンセリング学会の会長時代に初めてお会いし、御社では、ライフデザイン研修に関してアドバイスをさせていただいたという経緯があります。まずはじめに、キャリア支援活動開始までの背景と成り立ちについて、お聞かせください。

坂井：2019年に当時の社長（現会長）の後押しを受け、自主的にキャリアコンサルタントの活動を開始し、2021年にキャリア支援活動を正式に開始しました。社長自らかつての知り合いである古野庸一先生に講演を依頼し、『働くことについての本当に大切なこと』という基調講演を実施し、その講演がとても斬新でインパクトが大きく、キャリア・カウンセリングを受けてみたいという社員が増加しました。

社長が「自分が宣言するよ」と、「社員のやりがいや充足感を得るための一助として、また風通しの良い企業文化醸成の一環として、キャリア・カウンセリングの仕組みを設ける」と社内掲示板で周知していただけたことも大きかったです。

武藤：そうですね。ただ、社長からの支援はあったものの、当時社内ではまだ「部下のキャリアには上司がしっかり責任を持つべき」という考えが自然でした。自分もその感覚はよくわかっていましたので、そこに新しい役割を創設するには相応の勇気が要りました。でも改めて振り返ってみると、私たちを後押ししてくれた協力者が実は何人もいましたし、その人たちの協力があって今があると思います。

廣川：外資系の保険会社といえば、キャリア形成に積極的なイメージがあります。プルデンシャルさんならではの企業文化や特長などは、どのように感じていらっしゃいますか？

坂井：入社当時から感じていたのは自由度の高さです。変革をいとわない社風があり、新人の提案でも良いものは積極的に採用しようという風潮は今もそのままです。そんな企業風土が好きな人も多く、コーポレートカラーにちなんで「青い血が流れている」と形容されることもあります。スタッフ職と管理職、その先に役員という組織構造も凄くシンプルで、誰もが“さん付け”で呼び合うなどフラットな雰囲気もあり、人に優しい会社です。

武藤：一方、組織が大きくなるにつれて一部受け身の社員も増えるなど、働く人の価値観も多様化してきました。また、管理職が裁量権を持ち、自由にマネジメントできる反面、時代が進むにつれて法制度が変わり、お客さまの多様化に対応するための業務も増えるなど、管理職の負荷が増えていきました。その結果、チーム状況によって育成にかけられる時間や手段が異なってしまう点を課題に感じていました。

延べ1,000人の面談で見えた年代別の課題の構図

廣川：では、現在の課題に対するキャリア施策や育成等の考え方について、お聞かせいただけますか。

武藤：3、4名のキャリアコンサルタントで延べ1,000人と面談したところ、年代別にみると40～50代の管理職はハードワークになりがち、20～30代はより仕事とプライベート両方を重視するという傾向がみられました。特に若い世代ほど「プライベートを犠牲にしてまで仕事はできない」という感覚があり、キャリア自律の必要性も理解している印象があります。

廣川：若い世代は特にワークライフバランスへの意識が高いですよね。学ぶ意欲も高いのではないでしょうか。

武藤：はい、会社としては2023年に人事部門が主導し、個人別にキャリアプランシートの作成、チーム別に「成長の階段」を作成しています。また、その成長の階段が上がるごとに必要となる資格を特定し、推奨している部署も多いです。その周知やサポートは現場のリーダーが行いますが、キャリア支援でもそこを踏まえてフォローしていく、といった体制で取り組んでいこうと考えています。

廣川：人事部や各部署の管理職の方針を翻訳しながら現場に伝えていくということでしょうか。

武藤：そうですね。安心して相談してもらえるよう守秘義務を徹底し、面談を通して見えてきた世代別の課題や、必要だと思われる対策に関しては、私たちから会社に都度提言しています。こうした地道な取り組みを通して、チームリーダーから「面談して欲しい人がいる」と依頼されることも増えてきました。

廣川：素晴らしいですね。一般的には、キャリア支援室をつくるまでがとても大変な作業になりがちです。キャリア教育をしなければと問題意識を持つ人がいても、どのように進めるべきか悩みますし、キャリアコンサルタントの資格をどのように活用すべきかわからない人も多く、改革しようと動いても時間がかかり、途中で反対意見に合うこともあります。御社のキャリア支援活動の立ち上げ方や社内への広め方などはとても参考になると思いますね。

リスキリングで重要なのは柔軟性と課題の細分化

廣川：また、今後は対象者ごとにどのようなメッセージを発信し、教育研修を実施していくのか考えることも大切だと思います。現状、管理職とスタッフ職で捉え方の違いがあり、仕事と日常生活とのバランスを取ろうとする方がプライベートを充実できているようです。

一方、40～50代の管理職の場合、仕事にかなりのエネルギーを捧げてきた人ほど、役職定年後の60代になっても仕事を継続できる方が多いなど、比較的恵まれている環境であると思います。

武藤：はい。そうですね。年代別の課題を細かく“見える化”したことで、キャリア自律の意識がベースにある20～30代の手助けをする必要性を感じました。一方40～50代にとっては急にいわれ始めた「キャリア自律」についてしっかり説明していく必要があると気づかされました。

廣川：最近はリスキリングと呼ばれることも増えていますが、会社からどのようなメッセージを発信していますか？

武藤：私たちとは別組織となりますが、人事部門では社内集合研修に加え、自分自身で外部講習を選択できる研修制度も用意しています。社会人基礎力、マネジメントスキル、アンガーマネジメント、論理的思考スキルなどのほか、英語やIT系の“手に職”をつける学びも対象となります。

自分たちが行うキャリア支援としては、30代向けにはeラーニングで自学後にグループセッションやキャリア面談を、40代向けには外部講師による「ライフデザイン研修」とキャリア面談を行い、自分の強みをきちんと知り、ジョブクラフティングで目の前の仕事に活かすことを伝えています。特に40代には、人をまとめたり、上と下をつなぐこともスキルであることを発信したり、リスキリングもサポートしています。

50代向けには、目的別に支援しつつ、多様な要望を細分化し柔軟性のある具体的な施策を考えているところです。

「e-ラーニング型キャリア研修」と「ライフデザイン研修」でミドル・シニア層を支援

坂井：「ライフデザイン研修」の内容は、一般的に「キャリア研修」と呼ばれる研修と近いものですが、“キャリア”というワードに抵抗感がある人、また役職や肩書きのイメージが強い印象もあり、違う名称にしたいとこだわりました。そこでキャリア研修ではなく「ライフデザイン研修」という名称に決め、50代向けには廣川先生にアドバイスをいただきながらカスタマイズしています。

廣川：御社では環境の良さが何かにチャレンジしようとする意欲への抑止力につながり、65歳以降の長期的なライフを意識するのが遅くなってしまう印象も受けます。このまま10年過ごすという考えにリスクがあると知った時、会社でどう生き残るか、辞めたとしてもどう生活していくか、両方のメッセージを伝えた方がいいと思いました。

武藤：そうですね。今回はそのメッセージが響いている人が多いことがアンケート結果からわかりました。面談の途中でも随分と意識の面で変化が見られました。

坂井：これからもスタッフ職と管理職の意識の違いを把握し、ミドル・シニア世代一人ひとりに対応していきたいと考えています。「e-ラーニング型」のキャリア研修に加え、それぞれの強みを見出し、個々の価値観を大事にしながら対応していけたらと。

また、仕事人生を20年以上歩む40代は、悩みの多い時期でもあります。今から意識を高めてもらえるよう注力していきたいですね。変化をいとわない企業風土を活かして施策を進め、今いるシニア世代から自分のキャリアを自分で考えるロールモデルを生み出し、若い世代のお手本になってもらいたいと考えています。

武藤：人事制度は、キャリア支援の範疇にはありませんが、密接に関係していると思っています。シニア世代に向けては、時代に応じたルールや制度を示さなければ、将来を描きにくいため、社員のリアルな声を会社に届けるのも私たちの役割だと考えています。

世代別の異なる意識や必要とされる支援を会社に伝えていきたいですね。また、いきなり研修を用意するのではなく、事前のインプットを丁寧にすることも大切にしたいです。

自分で自分の居場所をつくることが成功のカギ

廣川：これからの時代、副業も一つの選択肢ですし、外注先を上手く使いながら、定年を迎えたら自分自身が外注となり個人事業主になるという作戦を立てる人もいます。個人もしたたかに会社と取り引きする時代ですね。

大手広告代理店のように、会社と一緒に副業をスタートし、3年間は給与を得ながら、その先は自分で事業を動かすなど、いろいろな支援が生まれています。キャリア支援やキャリアオーナーシップ制度を新設する会社もありますが、順調に進まないことも実は少なくありません。

武藤さんや坂井さんのケースのように変化を起こすには、自分たちで自らの居場所をつくることがとても大切だと思いますし、それができたからこそ、多くの成果を出すことができたのではないでしょうか。

キャリア支援の立ち上げから社員一人ひとりを支援する一連の“自分の居場所づくり”も、次のステージに向けた“キャリア形成”のカギになると思いますし、今後のキャリアをデザインする際の学ぶべきモデルの一つとなると感じています。

坂井：ありがとうございます。当社の場合、やはり当時の社長に理解いただけたことも大きかったですね。もともと、前職からキャリアに見識が深い社長だったことも関係しています。今はコーポレート部門の責任者である常務付として活動させてもらっていますが、これも常務の理解があって叶った幸運の一つと感謝しています。

廣川：さらに、今回のケースは坂井さんと武藤さんの絶妙なコンビネーションが功を奏したのではないでしょうか。コンテンツのプログラムディレクターが武藤さん、上役との調整担当が坂井さんというように役割が上手く分担されていましたよね。

トップの理解がいちばん大事というのは本当で、他社の事例で社長が外からやってきて大改革をした結果、梯子を外されてしまったケースも少なくありません。そのような状況下でも、さまざまなハードルを乗り越えるには、自身の強みを活かしつつ、周囲の力を借りながら、双方の強みを補い合い連携していくことで、困難な状況を巻き返していくことにつながるのでは、と感じています。

なので、今まで以上にキャリア支援の存在が重要となっていくと思います。最終的には個別の話になっていくので、どれくらいマンツーマンで対話の場を持ち、いかにチャンスを与えられるかが今後のポイントになりそうです。

坂井：当社では、現社長も理解を示してくださっています。社長の理解や協力者に支えられ、徐々に活動範囲も拡大していますが、キャリア支援活動をさらに浸透させ、後進につなげたいと、グループ各社のキャリアコンサルタントと協働する準備もはじめました。

人事部門とも協力関係を築くことで、少ないマンパワーで垣根を越えたキャリア支援を実現しようとしています。これにより二足の草鞋を履く人材が増え、リスキリングへの活性化が図れるのではとも期待しています。

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（コラム編集・構成：水須明）