マイナビ キャリアリサーチLab

アルムナイ・ネットワークで新卒からキャリア自律を高める
—大分大学・碇邦生氏

キャリア自律と早期離職のジレンマ

従業員のキャリア自律を高めることは、今や当たり前のように認識されている人材育成の課題だ。自分のキャリアについて責任を持ち、将来のビジョンを持って主体的に行動していくことは、プロフェッショナルとしての自覚を促し、仕事の質を高めることにもなる。

しかし、日本でもキャリアの重要性が認知されるようになってきた1990年代には、多くの企業にとってキャリア自律は歓迎されなかった。それは、従業員のキャリア自律が高まると、優秀な若手社員が成長機会を組織外に求めるようになり、早期離職に繋がると考えたためだ。

同志社大学の太田肇教授は、伝統的な日本企業はとにかく人材を確保し、使い方は後で考えるという「ストック型」のマネジメントを行ってきたと指摘している(※1)。「ストック型」のマネジメントでは、経営資源として質の高い人材を数多く保有し、ストックされた人材を柔軟に異動させることで人材の補充をすることが基本方針となる。この基本方針では、仕事内容や勤務地などのキャリア開発に重要な意思決定は、会社都合が優先されることを前提としている。

「ストック型」のマネジメントのメリットは、不確実性の排除と優れた合理性だ。人材獲得の不確実性が高いポジションの補充を社内異動で賄うことで、不確実性の低い新卒採用に集中させることができる。不足した人材は階層のもっとも低い新入社員の採用で補う。これによって、人材獲得の意思決定を本社人事部で完結させることで合理性が高まる。

一方で、デメリットは従業員のキャリア自律が育まれず、日本独自のマネジメントであるがためにグローバル化の障害となる。カゴメCHOの有沢正人氏が、会社都合の異動が当然視されていることを海外子会社の人事部長に話したところ、「何をしたら、そんな罰が与えられるのか」と狼狽されたというエピソードを紹介している(※2)。キャリア自律ができている従業員にとって、「ストック型」のマネジメントは受け入れがたいものだ。

ジレンマを克服するためのアルムナイ・ネットワーク

「ストック型」のマネジメントを維持するために早期離職を抑えるか、それともキャリア自律を促すために個人の選択として受け入れるかというジレンマは長年の人事課題だった。しかし、このジレンマも少しずつ解消されてきている。NTT西日本の「リ・チャレンジ」制度のように一度退職した従業員の出戻り(いわゆるブーメラン社員)を認める企業も増えている。また、三井住友海上では新卒採用の内定辞退者に対し中途採用として優遇枠を用意する仕組みを設けている。

キャリア自律と早期離職のジレンマを解消するために重要となる概念は、退職した元従業員(アルムナイ)との関係性を如何に構築するかだ。退職しても戻ってこれるように門が開かれていると、従業員がキャリア開発のために挑戦しやすくなる。従業員のキャリア開発のために社内で選択肢を用意できれば良いが、残念ながら都合よくポストがあるとは限らない。それなら社外であっても機会があれば挑戦してもらい、成長した後に戻ってもらうことは長期的にみれば企業に大きな利益をもたらしてくれる。アルムナイとの関係性を作ることは、1度離れた従業員に戻ってきてもらうことに効果を発揮する。

また、キャリア開発を目的として離職した元従業員が成長することで、人材輩出企業として認知されるケースも多い。人材輩出企業として知られることで早期離職があったとしても、優れたポテンシャルを持った人材が集まりやすくなり、組織全体でみると人材の質の向上に貢献する。

それでは、早期離職を人材輩出企業という肯定的なイメージに転換し、キャリア自律を促すアルムナイとの関係性とはどのようなものか。ここでは、下図のような新卒というキャリアの最初期段階から関係性を構築するネットワークを提案したい。

新卒アルムナイネットワークの2つのソースと、アルムナイに提供するサービスの例をあらわした図

新卒アルムナイ・ネットワークの2つのソース

アルムナイ・ネットワークの構築を新卒から始めることの意義は、新卒一括採用の構造的な限界に起因する。新卒一括採用では、求人数に対して大量の応募者による母集団を形成し、そこから大量の不合格者を出しながら少数の合格者を選ぶことが前提となっている。そして、多くの企業が面接偏重の似たような選抜方式を用いるために、特定の学生に内定が偏る。そのため、少数の合格者にもかかわらず、かなりの確率で内定辞退が発生する。

「大量の不合格者」、「内定の偏り」、「頻発する内定辞退」という3つの限界は、本来ならより自社に適した人材が選考過程で不合格となっている可能性を増している。そのため、選考過程での不合格者や内定辞退者までも含めたアルムナイ・ネットワークの構築を薦めたい。

そうすると、新卒アルムナイ・ナットワークでは主に2つのソースが考えられる。1つ目のソースは「新卒入社候補者」として、内定辞退者や選考過程での不合格者が含まれる。不合格者は選考の早い段階で落ちた応募者は厳しいだろうが、2次面接や最終選考まで残った応募者であれば、高い適性を持つ可能性が大いにある。新卒でほかの会社に就職していれば、1度他社を経験していることから広い視野を持っていることや、他社での経験を応用して社内に新しい風を取り入れることも期待できる。

2つ目のソースは、入社後3年以内というキャリアの最初期に退職した従業員だ。たとえば、上司や同僚からの評価が低い状態で退職したのではなく、評価が高いのに退職した場合が対象として好ましい。特に、キャリアの方向性が合わずに退職した若手社員が他社で経験を積み、更なるキャリア開発の舞台として出戻りしてくるケースは、Jリーグの選手が欧州のトップチームにレンタル移籍していたようなもので、企業としてもメリットが大きい。

アルムナイをネットワークとして活かす仕組み作り

新卒アルムナイをネットワークとして活かすには、継続的に接点を持ち続けることができるような仕組み作りも必要となる。ここでは、仕組みとして提供するサービスとして3つの例を提示したい。

1つ目は、「求人情報データベース」だ。退職者に優先的に社内の公募情報やスカウトメールを送る登録制の求人情報サイトを作り、退職者が新しい転職先を探すときに自社を候補の1つとして選びやすくする。このような退職職者の出戻りを歓迎する求人情報サイトを整備している企業はすでにいくつかある。

2つ目は、「テストマーケティング」の対象とすることだ。退職者は、会社を辞めたその瞬間から、自社の製品やサービスにもっとも精通した顧客となる。特に、BtoCのビジネスでは顕著だ。退職者をテストマーケティングの参加者とすることで、消費者目線でありながら、業界に詳しい意見を聞くことができる。加えて、退職後も自社の商品やサービスと触れる機会を持つことで、また会社に戻って来たいという動機付けとしても期待できる。

3つ目は、「公開型研修・セミナー」の企画だ。異業種と合同で実施する研修のように、社内だけで閉じない研修やセミナーの案内を退職者にも送り、参加できるようにする。テストマーケティング同様に、研修やセミナーで接点を持つ機会を与えることで動機付けとして期待できる。また、研修で一緒に参加している従業員、特に同期入社の従業員が、退職者から刺激を受けることで、自分のキャリアについて自律的に考えるきっかけを得ることもできる。

キャリア開発の選択肢を増やすことが自律に繋がる

従業員のキャリア自律を高めるためには、できるだけ自分のキャリアについて考える機会と刺激を増やすことが重要になる。しかし、キャリア自律を阻害している会社都合の人事異動や配置転換を変えることは容易ではない。それに対し、会社と個人のキャリアの方向性が合わなくなったとき、社外に出る選択を認め、また戻って来やすい環境を整備することでキャリア自律を促すことは取り組みやすい。

一方で、退職者としても、一度退職した会社に戻ることは簡単な意思決定ではない。そこで、戻りやすい環境整備のためにアルムナイ・ネットワークを作ることが有効となる。

従業員のキャリア自律を促すために重要なことは、キャリア開発のために従業員が選ぶことができる選択肢をできるだけ増やすことと、たとえ退職したとしてもキャリア開発を支援しようという会社の姿勢をメッセージとして示すことなのである。


<参考文献>
(※1)太田肇(2012年)『社員が「よく辞める」会社は成長する!』、PHPビジネス新書。
(※2)有沢正人, 石山恒貴(2022年)『カゴメの人事改革: 戦略人事とサステナブル人事による人的資本経営』、中央経済社。

著者紹介  大分大学経済学部講師 合同会社ATDI代表 碇 邦生
2006年立命館アジア太平洋大学を卒業後、民間企業を経て神戸大学大学院へ進学し、ビジネスにおけるアイデア創出に関する研究を日本とインドネシアにて行う。15年から人事系シンクタンクで主に採用と人事制度の実態調査を中心とした研究プロジェクトに従事。17年から大分大学経済学部経営システム学科で人的資源管理論の講師を務める。現在は、新規事業開発や組織変革をけん引するリーダーの行動特性や認知能力の測定と能力開発を主なテーマとして研究している。また、起業家精神育成を軸としたコミュニティを学内だけではなく、学外でも展開している。日経新聞電子版COMEMOのキーオピニオンリーダー。

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