はじめに

自分が歩むべきキャリアに対して、高い関心が寄せられ続けています。「従業員（私）のキャリアはどうあるべきか」という問いに対する現時点での有力な解として注目されているのが、「キャリア自律」です。

働く人々が、自身の意向を反映させる形でキャリアを形作る「キャリア自律」の実現に向け、多くの企業で有効な取り組みの模索が続いています。一方で、「キャリア自律は本当に意味があるのか」といった疑問や課題があることも事実です。

そこで、本稿では、改めて企業が従業員のキャリア自律に取り組む理由、ならびに期待される効果と課題を概観します。その目的は、自社のキャリア自律の推進を担う方々に対して、自社の取り組みをより良いものとするためのヒントを提示することにあります。

キャリア自律に向けた変化

改めて、従業員のキャリア形成に生じている変化を確認します。もちろん例外もありますが、これまで多くの日本企業では、企業が主導する形で従業員のキャリアを形成してきました。この形はある時点まで効率的でした。

ところが、次第に企業にも個人にも変化が生じてきました。企業を取り巻く環境変化の激しさ、働く人の属性（性別や年齢）の働き方の多様化、労働力人口の減少、従業員管理の個別化、など様々な要因を背景として、企業が中核的に担っていた従業員のキャリア形成の主導権を、これまでよりも少し緩めることが、効率的ではないかと考えられるようになってきたのです。

このような流れの中で注目されたのが「キャリア自律」という考え方です。その定義を確認しておきましょう。「キャリア自律」とは、「めまぐるしく変化する環境のなかで、自らのキャリア構築と継続的学習に取り組む、（個人の）生涯に渡るコミットメント」（花田・宮地・大木，2003）と定義されます。

これを、企業の観点から整理するならば、「従来組織の視点で提供されていた，人事の仕組み，教育の仕組みを，個人の視点から見たキャリアデザイン・キャリア構築の仕組みに転換するもの」（花田，2006）となります。

従業員には、自らのキャリア構築と継続的学習に取り組むといった主体性と、それに対する責任の一端を負うことが求められるようになりました。同様に、企業には、主体性や意思を持つようになった従業員を活用する仕組みが求められるようになってきています。

企業がキャリア自律に取り組む理由

キャリア自律を肯定的に捉える方も多く存在しますが、「結局のところ、キャリア自律とは何なのかがよくわからない」「キャリア自律に向けて取り組む必要があるのか」といった疑問を感じている方も少なくないでしょう。そこで、改めてキャリア自律に取り組む理由を紹介します。

（1）労働力人口の減少を背景に、企業が必要な人材を確保することが難しくなること
（2）従業員の多様化・従業員の個別管理は今後も進むこと
（3）変化の激しい中で、個人にも継続的な学習が求められること

私は、以上の3点と考えています。ひとつずつ補足していきましょう。

理由（1）企業の人材確保が難しくなる

まず、少子高齢化の急速な進展は、特に若年層を中心に人材の確保を難しくします。学校時代からキャリア教育を受けてきた若年層は、キャリアに対する関心も高く、「自分が希望するキャリアを実現する上で、どこの企業で働くことが望ましいのか」という点に対する関心も高いです。

企業は、仕事内容や賃金といった待遇の魅力度に加えて、個人のキャリア構築における魅力度という観点からも選ばれる存在になることが求められるようになっています。

理由（2）従業員の多様化と個別管理が進む

次に、従業員の多様化・従業員の個別管理の進展です。女性や外国人労働者の増加、仕事と育児・介護との両立、労働者全体の平均年齢の上昇に伴う従業員自身の健康と仕事の両立など、「男性・正社員・フルタイム」といった典型的なタイプ以外の従業員も増えてきました。

また、「男性・正社員・フルタイム」の中でも、キャリアに対する価値観が多様化しつつあります。従業員の多様化は、個別での管理の重要性を高めます。従業員の属性や働き方・価値観の多様性が全くなければ、「我が社における理想のキャリア」像を１つ提示し、その実現に向けて従業員が努力するといったことも可能かもしれません。

しかしながら、従業員の属性や価値観の多様性は、「会社が示すたった１つの理想のキャリア」（大きなストーリー）が、従業員を企業にひきつけることや、仕事に対するモチベーションを維持することを難しくします。

そうではなく、多様な従業員それぞれが、自身の状況や価値観を基に、「この会社で働く意味や意義」を見出す、すなわち個別管理（小さなストーリー）が必要になってくると考えられます。

理由（3）個人にも継続的な学習が必要

最後に、継続的な学習の重要性です。昨今、「リスキリング」や「アンラーニング」といった学習に関わる言葉が注目を集めています。技術革新など企業を取り巻く環境の変化の激しさは、働く一人ひとりに継続的な学習を求めます。

これまで、企業はOJT等を通じて従業員に学習機会を提供してきましたが、より主体的な学習を促進するために、キャリア自律を活用することができます。会社から言われたから学習することに加えて、自分のキャリアの実現に向けて学習に取り組むという２つのルートを活用することで、学習をより促進する、ということです。

企業は上記の「理由」を理解して取り組むことが大切

ここまで、企業がキャリア自律に取り組む理由を紹介してきました。「理由を紹介した」いきさつを、改めて確認します。それは、実は多くの企業が「わが社がキャリア自律の取り組む理由」を曖昧にしたまま、「他の会社がやっているから」といった理由で取り組んでいるのではないか、と私自身が考えているからです。

それが悪いとは言いませんが、それだけでは不十分かもしれません。人事部門や会社の経営層は、「わが社がキャリア自律の取り組む理由」「キャリア自律が企業の成果につながるメカニズム」を語れることが大切です。

同様に、最終的には自社らしさのある取り組みを構築し、自社の社員に意義も含めてより伝わるメッセージで伝えていくことが重要といえます。キャリア自律が働く人のためだけに存在するのではなく、企業のためにも存在する形にしていくことがとても大切です。

個人がキャリア自律に取り組むために

では、個人のキャリア自律への転換が企業にとっての意義につながるメカニズムにはどのようなものがあるでしょうか。私は、以下にあげる従業員の意欲・能力・行動が変わることで企業のより良いパフォーマンスにつながると考えています。

まず、「この仕事が自分のキャリア構築につながる」という意識を持つことで、仕事に対するモチベーションが高まることです。これは、従業員のキャリア意識を仕事へのモチベーションの源泉とするということでもあります。実際、多くの企業の取り組みがここを目指しているのではないでしょうか。

また、この仕事・この職場・この企業にいることの意義を明確に理解することで、会社のことが好きになり、会社のために頑張ろうとより思えることです。終身雇用が弱まり、「この会社で働き続けること」が当たり前でなくなったとき、働く人々は、「何故この会社で働くのか」を意識するようになります。キャリア自律を通じて、この会社で働く意義を確認することが、企業と個人の結びつきを強くします。

さらに、主体性が身につくことで、プロアクティブ行動（これから生じる出来事を想定し、先んじて主体的にとる行動のこと）をよりとるようになることです。変化の激しい時代において、次を予測して今の必要な行動を取ることは、変化に対応するためにも欠かすことができないでしょう。

最後に、今・そして未来の仕事につながる学習を積極的に行うことで、高い能力やスキルを持つようになることです。従業員の能力向上は仕事の成果を上げるだけでなく、生産性の向上にも不可欠です。

「そんなにうまくいくはずがない。絵にかいた餅にすぎない」という感想を持つ方も少なくないでしょう。確かに上記で挙げた効果を実感することは難しいかもしれません。

ですが、目指す効果を意識すること、その効果を実現するため取り組みをどうバージョンアップさせていくかを考え続けていかなければ、企業におけるキャリア自律に向けた取り組みは、従業員に振り回される徒労感と負担感だけが高まるものとなってしまうリスクがあります。

キャリア自律がもたらす課題

実際に自社でキャリア自律を進めていこうとすると、いくつかの課題と対峙することになります。そのトップバッターが先にご紹介した「キャリア自律に取り組む理由がわからない」という、社内での反発です。しかしながら、それ以外にもいくつかの課題があります。

ここでは、それらの中からキャリアに対して主体的に取り組むことが難しい従業員の存在と、従業員のニーズと企業のニ－ズとの調整の負担増を取り上げます。企業がキャリア形成を主導する時代に自身のキャリアをスタートさせた人達にとって、キャリア自律は「こんなはずではなかった」という印象があるかもしません。

長い間、企業の二―ズに応える形で自らのキャリアを形作ってきたにもかかわらず、途中から「主体的にキャリアを形成しろ」と言われても、「どうしたらいかわからない」と途方に暮れる感覚があるのではないでしょうか。また、「そもそもキャリア自律、もっと言えばキャリアに興味がない」という従業員も一定数存在すると思われます。

キャリアの自律の第一歩は主体的な仕事への取り組みから始まる、と言っても過言ではないでしょう。仕事に主体的に取り組みつつ、新たな学習をし、学習の過程で自分の可能性を広げるために必要となる別の学習を発掘していく、そういったサイクルを回すことからも、キャリア自律は始まります。

一方で、従業員が主体的にキャリア形成を行うようになると、「こんな仕事がしたい」「そんな仕事は嫌だ」「転勤はしたくない」「昇進したくない」といった、様々なニーズがこれまで以上に数多く出されるようになります。

個人のニーズと企業のニーズとが合致していれば、何の問題もないのですが、企業のニーズと合致しないことも多く、その調整に時間がかかることになります。接点をどこに見出すのか、個人のニーズよりも企業のニーズを優先せざるを得ない場面で個人にどう説明するのか、人事部や管理職にはより高いコミュニケーション能力が求められます。

また、ニーズの調整同様に大事なことが、企業が自社の仕事や職場・会社の魅力、意義、方針を従業員に今まで以上に伝わるように提示することです。キャリア自律は、従業員に対して「あなたはどうしたいの？」を問うものであると同時に、キャリア自律を果たした従業員をマネジメントする企業に対して、「あなたの会社はどうしたいの？」を問うものだからです。

「この会社で管理職になりたくない」という若手社員に対して、人事部のみなさまや管理職の方は、「そうだよなあ。でもそう言われると困るんだよな」と感じていないでしょうか。前述したように、キャリア自律が進むと、従業員は「この会社で働く意味や意義」を求めます。

従って会社側の考えを誰かが提示できることがとても大切になります。「大変だけど、〇〇といった意義がある。ここが魅力だ。」といったことを明示することは、従業員側に個人のニーズと企業のニーズとのすり合わせを自ら行う機会の提供につながります。

おわりに

キャリア自律という言葉はかなり浸透し、現在は、自社にとってのキャリア自律とは何か、そのために必要な取り組みは何かを各企業が模索するタイミングにあります。

例えば、企業の優れた取り組みを表彰するグッドキャリア企業アワードの受賞企業の取り組みを概観すると、従業員のキャリアに関するニーズを形作り、それを上司と共有するプロセスに関わる取り組みや、従業員の学習を促進するための取り組みが数多く紹介されています。同時に、各企業が自社の問題意識に基づき、自社にとって優先順位が高い取り組みの実現に注力していることがわかります。

従業員のキャリア自律を進めるための取り組みとしてできることは非常に幅広いです。企業には、他社の優れた取り組みを参照しつつ、従業員のキャリア自律に加えて、キャリア自律を通じて自社が実現したいことに近づく取り組みを構築することが求められています。

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＜参考文献＞
花田光世（2006）「個の自律と人材開発戦略の変化─ES とEAP を統合する支援・啓発パラダイム」『日本労働研究雑誌』557 号．
花田光世・宮地夕紀子・大木紀子（2003）「キャリア自律の新展開─能動性を重視したストレッチング論とは」『一橋ビジネスレビュー』51 巻 1 号

著者紹介
坂爪洋美
法政大学 キャリアデザイン学部 教授
慶應大学文学部卒業後、㈱リクルート人材センター（現：リクルート・キャリア）での勤務を経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科にて2003年博士（経営学）を取得。和光大学を経て、2015年4月より現職。専門は組織行動論。主たる研究テーマは、多様化した働き方の下での管理職のマネジメントのあり方。近著に「管理職の役割」（中央経済社、共著）。