「仕事ができない人」からの脱出～報われない努力への注目～

「仕事ができない」

職場では、この一言が驚くほど簡単に使われます。成果が出ない、評価が上がらない、期待に応えられていない。そうした状況が重なると、その理由が十分に検討されないまま、人はあっさりとその能力を否定され、早々に「できない側」へと分類されがちです。

しかしながら実際に、彼らの働き方を丁寧に見ていくと、決して手を抜いているわけではないことが分かります。時間をかけ、真面目に取り組み、むしろ人一倍「頑張っている」ケースも少なくないようです。

それでも「仕事ができない」と評価されてしまう。この尽力と評価のズレはいったいどのようにして生まれるのでしょうか。

本コラムでは、「できない」という評価の背後で起きている構造に目を向けます。紐解くうえで注目するのは、努力（effort）という概念です。努力の内実について多角的に問い直すことで、「できない人」というレッテルが形成される要因をあらためて捉え直していきます。

努力が足りないから「仕事ができない」のか？

「期待しているからこそ、もう一段ギアを上げてほしい」
「もっと本気で取り組んでくれないと、このままでは評価しづらい」
「まだポテンシャルを出し切れていないように見える」

職場の面談を観察していると、パフォーマンスが振るわない部下に対して、上司がこのような言い回しで”指導”しているのを度々耳にします。

「ギアを上げる」「本気で」「出し切る」……。

どれも部下の”出力”への指摘、つまり上司は注力したエネルギーの大きさを問題視していることが分かります。背景にあるのは、努力の「量」を重視する視点です。どれだけ一生懸命に取り組んだのか、また費やした時間の長さが重要である、という考え方です。

もし努力の「量」がすべてを決めるのであれば、長時間働いている人ほど、高い成果を出しているはず。ところが実際に職場を観察してみると、評価が低い人ほど準備に時間をかけていたり、「仕事ができない」とされている人ほど残業時間が長かったりするケースをよく目にします。努力の「量」が必ずしも成果につながっているわけではない現実を、私たちはよく知っています。

それでもなお、「努力が足りない」という指摘が繰り返されてしまうのはなぜでしょう。

「努力」の解像度を高める

一つの理由は、「努力」という言葉の使いやすさにあります。意味が幅広く、曖昧な概念（※1）だからこそ、さまざまなシチュエーションで使えてしまう。そのために、私たちは日常的に「努力が足りない」「もっと努力すべきだ」と口にしますが、「何を、どのように、どれくらい」行うことを指しているのか？まで、丁寧に言語化されている場面は実は多くはないのかもしれません。

上司は上司で、期待や不満をまとめて「努力」という言葉に託し、「あとは自分で考えろ」と放り出す。部下は部下で、忙しさや頑張っている感覚を同じく「努力」と考えているので「そう言われても、こんなに頑張っているのに」と戸惑いを抱え込む。お互い一体何について指摘している（されている）のか、中身が空っぽなまま「努力」という共通言語だけが行き交います。

そのため努力をめぐる議論は、中身のない精神論に傾いていきやすい。何を努力すべきか？が共有されないまま、言葉だけが独り歩きし、「気持ち」や「姿勢」に問題の焦点が当たってしまう。頑張っている人に、もっと頑張れと言うのは有効な指導とは言えません。

とはいえ、「根性論はナンセンスだ」と言って、努力そのものを切り捨ててしまうのも適切とは言えません。努力は、成果に至るまでのプロセスとして、依然として極めて重要な意味を持っていることは間違いないからです。

仕事のパフォーマンスが上がらない人に努力を求める際の問題は、努力の中身が十分に見えていないのに「努力している・していない」の議論をしてしまうことにあります。

どの方向に、どのようなやり方で、どれくらいの資源を投じているのか。そうした視点から、努力という行為を、より高い解像度で捉え直す必要があるのではないでしょうか。

「仕事ができない」と言われてしまう人の多くは、決して努力をしていないわけではありません。むしろ、努力しているからこそ、「なぜ報われないのか分からない」という苦しさを抱えているケースの方が多いように思われます。 上司が適切に指導をするためにも、部下が適切に努力をするためにも、あらためて努力の”中身”に注目していくことが大切です。

「賢く働く」ための3つ目の努力

あらためて、「努力」という言葉を少し丁寧に捉え直してみましょう。

組織行動論や人事・心理学の研究では、努力は単一のものではなく、いくつかの側面から構成されるものとして扱われてきました。代表的な整理の一つが、努力とは「強度」「持続性」「方向性」という3つの側面から成り立っているという考え方です【図1】。

• 努力の強度：強度とは、ある行動にどれだけのエネルギーや集中力を投入しているかを指します。「どれくらい本気で取り組んでいるか」「どれほどの力を出しているか」という量的側面です。
• 努力の持続性：持続性とは、努力をどれだけの期間にわたって維持できるかという時間的側面です。一時的に頑張るのではなく、困難や停滞があっても行動を継続しているかを表しています。
• 努力の方向性：方向性とは、努力が「どこに向かっているか」を示すものです。与えられた目標や、期待されている成果、求められている優先順位等との整合性・一致レベルを表します。

この3つが適切に実践に反映されて、初めて真に”努力している”と言えるのです。

ただし多くの場合、人は分かりやすい側面だけを捉えがちです。3つの中でもより分かりやすい「強度」と「持続性」に注力してしまうのです。たとえば、「昨夜は寝ないで勉強した」「昨日は残業して資料を作成した」「〇〇件も顧客を訪問した」といった尽力です。また、こうした努力の量的な側面は、周囲からも見えやすく、それゆえに「頑張っている」と共感や評価もされやすい。

だからこそ、私たちは「努力する」と言うと、行動量（強度）や継続時間（持続性）を高めることを意識してしまいがちです。

しかし、言うまでもなく「どれだけ頑張ったか」は、努力を構成するほんの一部分でしかありません。いくら多くの時間やエネルギーを投入しても必ずしもパフォーマンスが向上するとは限りません。

特に問題となりやすいのが、努力のベクトル（方向性）が意識されていないケースです。向かうべき方向が誤っていれば、費やした労力の多くは成果につながらず、「無駄なコスト」となってしまいます。当然ながら、「努力」するほどパフォーマンスは停滞してしまうでしょう。

実際に、これまでの研究では低い評価がつけられてしまうケースの多くは、このようなベクトルの不一致に起因するという報告もあります（※2）。つまり、上司が期待している役割と、部下が実際に遂行した業務のベクトルにズレがあるために「仕事ができない」という評価がされてしまうケースは意外と多いのです。

間違った方向に強くアクセルを踏み続けていては、目的地にはたどり着けません。前に進んでいる感覚があったとしても、決して評価はされない。しかし、しっかり燃料は消費される。その結果、ベクトルを誤った「努力」は、無力感や疲弊感が蓄積され、健康不良やバーンアウト（燃え尽き症候群）につながるリスクが高まることも指摘されています。（※3）

成果を出すためにも、そして自分自身を守るためにも、ベクトルを見定め、健全な努力をする。「仕事ができない」を抜け出すためには、この姿勢が不可欠です。

ベクトルを見定める際の難しさ

どうして人は、誤った「努力」をしてしまうのでしょうか？

努力のベクトルを見出すことは、実際にはかなり難しい作業です。ベクトルが無数にあるために、その中から適切なものをチョイスするには、一定の経験や知識が求められます。たとえば、100メートル走のような非常にシンプルなスポーツ競技を考えてみても、努力の方向性は実に多様です。

• スタート時の踏み切り方
• 腕の振り方
• 歩幅の大きさやリズム
• シューズの選び方
• どの筋肉を重点的に鍛えるか　…等

もし尽力すべき方向性を誤れば、どれだけ練習を重ねてもタイムは伸びず、費やした時間や労力は、そのまま「コスト」になってしまうためその選択には慎重な検討が求められます。

では、適切なベクトルを見出すために大切なものは何か。それは、問題を正しく把握することです。言い換えれば、「現在地」と「ゴール」を精緻に見定め、どのような不足やズレがあるのかを特定していく作業が不可欠です。

ただし、これも容易ではありません。100メートル走であれば、自分の走りを記録し、動画でフォームを確認するといった、客観的な分析手段があります。一方、仕事においては自分の働き方や判断の癖を、ここまで明確に可視化することは容易ではありません。

自分の何が問題なのか、自分では分かりにくい。

だからこそ人は、努力の方向性を見誤ってしまうのです。この「可視性の欠如」こそが、健全で効果的な努力を難しくしている最大の要因だと言えるでしょう。

ベクトルを見出す高次フィードバックのもらい方

ベクトルの精度を上げるために、もっとも効果的なアプローチはより客観的な視点を取り入れることです。それがフィードバック・シーキング（Feedback Seeking Behavior：FSB）です（※4）。

フィードバック・シーキングとは、期待されている基準や評価軸、修正すべきズレを早期に発見しようとする行動です。これによって、成果につながりにくい「無駄な努力」を減らし、成果に直結しやすい努力へと焦点を絞ることができます。実際、複数の研究において、フィードバック・シーキングと成果とのあいだには正の相関が報告されています。

では、単にフィードバックをもらえばよいのかというとそうではありません。重要なのは、フィードバックの「もらい方」です。フィードバックはよく鏡にたとえられます。同じ相手に訊いたとしても、訊くときの自分のスタンス次第で返ってくる情報の質や深さは大きく変わります。

一般的に、フィードバックのもらい方は次の二つに分けられると言われています（※5）。

一つ目は、「進め方・手段・進捗が合っているか」を確認するフィードバックです。これは低次フィードバックと呼ばれ、相手に評価を確認するためのものです。たとえば、次のような訊き方が該当します。

「修正点はありますか？」
「この進め方で問題ないですか？」
いずれも、自然とYES／NOで答えられる質問になりやすいのが特徴です。

もう一つは、「考え方や認識が合っているか」を確かめるフィードバックです。これは高次フィードバックと呼ばれ、正解そのものではなく、正解を判断するための視点や基準に迫ります。たとえば、次のような訊き方です。

「どうして修正が必要だと思いましたか？」
「特に、どのポイントを意識して進める必要がありますか？」
こちらは、5W2Hのような質問になりやすい特徴があります。

下記の図のように低次フィードバックと高次フィードバックは、それぞれ注目する領域や、得られる学びが異なります。「努力のベクトルを見出す」という目的においては、高次フィードバックをより意識的に使うことが重要になってきます【図2】。

上司や顧客、利害関係者が、何を考え、何を重視しているのか。その視点や判断軸を理解できれば、努力のベクトルは格段に精緻化されます。一人で試行錯誤を重ねるよりも、早い段階で評価者や利害関係者の目線や思考を「ハックする」つもりでフィードバックをもらいにいくこと。それこそが、より良い努力をするための近道です。

自己防衛が無駄な「努力」を生み出す

「フィードバックをもらった方がいいに決まっている」

多くの人が、頭ではそう理解しています。それでも実際に、周囲にフィードバックを求めている人は、決して多くないようです。主に次のような懸念から、二の足を踏んでしまう人は多いと言われています（※6）。

「こんな初歩的なことを聞いたら、能力が低いと思われるかもしれない（否定への恐怖）」
「また周囲からできない人だと思われてしまう（イメージの損失）」
「自分なんかが、忙しい上司の時間をとってよいのか（相手の負荷への配慮）」

特に、すでに仕事で低評価を受けている人にとって、フィードバックはより辛いものに映ります。自分でも薄々感じていた自分の未熟さや不足を、あらためて直視しなければならない状況が生まれるからです。

実際、フィードバックに関する研究でも、自信を失っている人ほど、フィードバックに対して自己防衛的な反応（エゴ・ディフェンス）を示しやすいことが分かっています（※7）。たとえば、次のような反応です。

• フィードバックを避けるため、そもそも関わりを減らす（回避）
• 指摘された内容を、どこか他人事のように受け流す（割引）
• 都合のよい部分だけを拾い、前向きに解釈してしまう（歪曲）

いずれも「自分を守る」ための自然な反応ですが、これがより根深い問題を引き起こします。

自己防衛モードに入るほど、人は努力のベクトルを修正する機会を失っていきます。その結果、懸命に頑張っても「努力」が報われず、徒労感や無力感は強くなり、意欲やパフォーマンスが低下していきます。さらに厄介なのは、防衛的な態度そのものが、上司や周囲からの印象を悪化させやすいことです。

研究でも、積極的にフィードバックを求められるか否かによって、パフォーマンスと周囲の印象が大きく変わることが報告されています（※8）。パフォーマンスが低いにも関わらず、フィードバックを求めない部下に対する周囲の印象はネガティブなものになりやすいのです【図3】。

エゴ・ディフェンスが生む悪循環

自己防衛によるフィードバックへの躊躇は、次のような悪循環を生み出します。

1. 自己防衛から、フィードバックを避ける。
2. ベクトルが調整されずに、認識がズレたまま「努力」を続けていく。
3. パフォーマンスが停滞し、評価が下がる。
4. 自信はさらになくなり、よりフィードバックを求めにくくなる。→ 1へ

では、どうすればこのループから抜け出せるのでしょうか。鍵になるのは、本人におけるフィードバックの位置づけです。フィードバックが「しんどい」のは、それを無意識のうちに「評価・答え合わせの場」だと捉えてしまうからです。評価されると思うと、人は身構えます。「できていない自分」をさらすことへの恐れが、自己防衛を強めてしまうのです。

しかし、フィードバックの本質は、評価ではありません。改善・成長のための「学習機会」です。これから何を伸ばせばいいのか。どこを修正すれば、成果につながるのか。未来の自分のために、そのヒントを受け取る行為にすぎません。

たかが、成長のための糧・材料の一つに過ぎない。そのようなある意味での″割り切り”が大切です。自己評価から、自己成長に視点をシフトさせていく。それも前向きに考える、というよりは、ある意味での”割り切り”として考える。その視点の転換が、無駄な努力を減らし、報われる努力へと舵を切るための、最初の一歩になります。

あなたを潰すフィードバックからは逃げていい

フィードバックは、努力のベクトルを整えるうえで欠かせないものです。

しかし、だからと言ってすべてのフィードバックが有益とは限りません。中には、向き合えば向き合うほど、受け手を消耗させてしまうものもあります（※9）。たとえば、次のようなフィードバックです。

・評価どまり
評価結果だけを示し、どこをどう改善すればよいのかが語られないもの
・攻撃・批判・八つ当たり
言葉遣いや語気、タイミングからして、受け手を傷つけることが目的になっているもの
・状況の理解不足・無視
受け手が疲弊している状況を顧みず、無理な要求や過度な負荷をかけるもの
・人格否定・決めつけ・偏見
「能力が低い」「伸びない人間だ」という前提で、人格や資質を否定するもの

これらに共通しているのは、受け手に対してフィードバック提供側の支援的な姿勢・視点が著しく欠けている点です。助けを求めているのに、相手側に助ける意思が全くない。もし、上司や周囲がこのようなフィードバック「しか」してくれないのであれば、フィードバックを求める相手を変えることを検討した方がよいでしょう。

もし有益なフィードバックを得られる相手が見当たらない場合は、異動や転職など環境そのものを変えることも視野に入れていく必要があるかもしれません。

成長のための大原則は、自分の尊厳や価値を大切にすることにあります。もし周りがそれを軽視するならば、その相手からはしっかり距離をとることが賢明です。

「できない人」のレッテルを乗り越える

ここまで本コラムでは、「できない人」と呼ばれてしまう背景には、努力不足ではなく、努力のベクトルのズレがあること、そしてその修正に高次フィードバックが有効であることを見てきました。こうした視点によって、「できない人」が「できる人」に近づくための道筋はより具体的に見えてきました。

ただし、ここで一つ、冷静に理解しておきたい点があります。

それは、やり方を変えたからといって、評価や印象がすぐに変わるわけではないという現実です。人の評価やレッテルには、強い「粘着性」があります。これまで積み重ねられてきた印象や評価は、一度や二度の行動変化では簡単に剥がれません。行動が変わり、成果の兆しが見え始めても、周囲の見方が追いつくまでには、どうしても時間がかかります（※10）。

フィードバックに関する効果測定の研究報告を踏まえると、上司の評価が明確に好転していくには目安として6〜8週間程度の時間は必要とされるケースが多いと考えられます。この期間、これまでとは異なる行動が継続して評価者に観察されること、が重要です。評価が変わるかどうかは、成果そのものだけでなく、周囲が認めるような行動を一貫して継続できるか、に左右されるのです（※11）。

「できない人」のレッテルを乗り越える難しさは確かにあります。一発逆転の方法はありません。淡々とフィードバックを求め、自分なりの狙いや仮説を言葉にし、修正を重ねながら実践に反映していく。その繰り返しの日々が待っています。正直に言えば、地味で、報われている実感も得にくい時期が続くかもしれません。

それでも、このプロセスに取り組む価値はあります。努力のベクトルを整え、無駄な消耗を減らし、より大きな成果を求めていく。これは評価のためだけではなく、納得のいくキャリアや豊かな仕事人生を再設計するために、自分らしさを取り戻していくプロセスだと言えます。

自己否定にも、過度な自己防衛にも陥らず、学ぶべきことを見極め、しなやかに変化し続ける。その姿勢こそが、努力を報われるものへと変えていきます。前を向き、自分の可能性をあきらめないこと。それが、次の一歩につながっていくはずです。

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＜参考文献＞
※1 Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and organizational Psychology, 1(1), 3-30.
※2　Ilgen, D. R., & Hollenbeck, J. R. (1991). Job design and roles. Handbook of industrial and organizational psychology, 2(1), 165-207.
※3　Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A meta-analysis of the job demands-resources model: Implications for burnout. Journal of Applied Psychology, 99(2), 380–412.
※4　Ashford, S. J., Blatt, R., & Walle, D. V. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of management, 29(6), 773-799.
※5　Hattie, J., & Timperley, H. (2007).The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
※6　Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003).
Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations.
Journal of Management, 29(6), 773–799.
※7　Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370–398.
※8　Ashford, S. J., & Northcraft, G. B. (1992). Conveying more (or less) than we realize: The role of impression-management in feedback-seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53(3), 310–334.
※9　Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
※10　Levy, P. E., & Williams, J. R. (2004).
The social context of performance appraisal: A review and framework for the future.
Journal of Management, 30(6), 881–905.
※11　Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological bulletin, 119(2), 254.